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实战连载---区域经理系列--第五章（3节）
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第三节 经销商管理
如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。经销商是帮助企业销售产品、企业联系市场、为企业挣钱的重要环节。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施，以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。
但是在实际工作中，很多企业的经销商管理做得很糟糕，一方面是没有认识到经销商管理的重要性，另一方面是在经销商管理方面，缺乏真正系统性的策略规划和必要的技术手段。在这里我们就如何有系统地进行经销商管理做一探讨。
一、谁最值得你去管？
在销售中有78:22法则，即78%的经销商创造了22%的销售业绩，而22%的经销商为你带来78%的利润，所以，只有找到这些最有价值的经销商，提高他们的满意度，企业才会永远充满生机，事实证明，力图让所有经销商满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。区域经理需要将经销商分级，区别对待，不同等级的经销商拜访频次、经销商关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。
至于经销商的分类不同的企业有不同的标准。按照经销商对待产品的态度，可将经销商分为忠诚经销商、品牌转移经销商和无品牌忠诚经销商三类。经销商管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的经销商和率先使用者。
按经销商购买产品金额进行分类在经销商管理中，就是把全部经销商按购买金额的多少，划分为ABC三类。A类，大经销商，购买金额大，经销商数量少;C类，小经销商，购买金额少，经销商数量多；B类，一般经销商，介于A、C类经销商之间。管理的重点是抓好A类经销商，照顾B类经销商。
二．用数据库“导航”
建立以“经销商资料卡”为核心的经销商数据库是经销商管理的基础，对经销商的需求、经营等状况进行全面的调查研究也是经销商管理的一项重要内容。
进行“经销商管理”，必须建立经销商档案资料，实行“建档管理”。“建档管理”是将经销商的各项资料加以记录、保存、分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营绩的管理方法。其中，“经销商资料卡”是一种常用工具。
建立“经销商资料卡”的用途及好处：可以区别现有顾客与潜在顾客。便于寄发广告信函。利用经销商资料卡可安排收款、付款的顺序与计划。了解每个经销商的销售状况，并了解其交易习惯。当业务员请假或辞职时，接替者可以为该经销商继续服务。订立时间计划时，利用经销商资料卡可以制订高效率的具体访问计划。可以彻底了解经销商的状况及交易结果，进而取得其合作。根据经销商资料卡，对信用度低的经销商缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，便于制定具体的销售政策。
·区域经理要善用“经销商资料卡”
区域经理应关注经销商资料的建档管理，并注意利用（或监督业务员利用）“经销商资料卡”。
下面是区域经理善用经销商资料卡增加业绩的一些方法：每周至少检查每位业务员的经销商资料卡一次。提醒业务员在访问经销商前按规定参考资料卡的内容。要求业务员出去访问只携带要访问的经销商资料卡。要求业务员访问回来时应交回“经销商资料卡”。在每月或每季终了时，区域主管应分析经销商交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。应参考“经销商资料卡”的实际业绩，从而拟定“年度区域销售计划”。将填写经销商资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。业务主管更应提醒自己是否常与业务员讨论前一天（或数天前）经销商的交易成果。检阅销售、收款是否平衡，有无逾期未收货款。
动态管理
“经销商资料卡”建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。通过调整剔除已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对经销商的变化进行追踪，使经销商管理保持动态性。突出重点应从众多的经销商资料中找出重点经销商。这不仅要包括现有经销商，而且要包括未来经销商和潜在经销商。这样可以为选择新经销商、开拓新市场提供资料，为市场的发展创造良机。
灵活运用
经销商资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，应以灵活的方式及时提供给销售人员及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高经销商管理效率。
专人负责
由于许多经销商资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞经销商管理应确定具体的规定和办法，由专人负责管理，严格控制、管理经销商情报资料的利用和借阅。
组织经销商系列化
如何管理好众多经销商是一项十分重要的工作。组织经销商系列化，就是这样一种化繁为简、行之有效的管理方法。具体操作时，可使用两种不同的工具。
经销商的业绩好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只要有了销售记录，我们才能随时了解每个经销商的销售，掌握销售工作的进展状况。在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商有序地开展工作。销售计划主要有：销售目标（品种、规格、数量），进度计划，销售支援等内容。销售记录是经销商销售的最基础的资料，也是最有用的资料。主要内容有：进货时间、进货品种、规格、数量、金额、结账情况、欠款情况。这些内容要求有详细记录、有明细、有合计、累计，还要同计划进度作比较。通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性的采取措施，并为今后制订计划奠定了基础。
由于受管理技术和管理思想的影响，我们作销售记录，只能跟踪到总经销一级，如果条件允许，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对管理越有帮助，便于总结经验。在经销商资料管理中，采用手工方法，工作量大，又无法及时统计查询，大大降低了资料的使用价值。如果采用计算机管理，便于将信息价值挖掘到最大限度。还可以采用电子地图技术，将经销商的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。
三．建立经销商预警机制
公司在经销商资信管理方面给每个经销商设定了一个授信额度，当经销商的欠款超过授信额度时，就应当发出警告，并对此经销商进行调查，分析问题原因，并及时回款，避免出现真正的风险。
根据销售记录资料，当经销商的进货进度和计划进度、同期进货量、进货频率相比有下降时，都应发出警告，并通知有关人员对此情况进行调查，找出原因，并拿出相应的解决办法，防止问题扩大。
公司应在经销商档案中记录每一笔销售费用，当发现销售费用攀升或超出费用预算时发出警告，并及时中止，做出相应的调整，防止陷人费用陷阱。
根据销售记录资料，当经销商不再进货时即被视为经销商流失，就应发出预警，公司即可及时进行调查，并采取对策，防止经销商再度流失。
根据业务人员汇报的情况，当经销商发生重大变故，比如被盗、车祸、分家、重病等情况时，即发出预警，有关部门关注此经销商的进一步变化，以防止出现风险。
预警管理同经销商基础资料管理密切相关，可以利用电脑设计一套自动信息管理系统，能针对经销商资料发出预警，大大提高经销商管理的效率。
四，健全的合同管理
大多数公司的合同管理都不健全，从而给经销商管理带来不应有的麻烦。合同是在经销商管理中最有约束力的法律文件，是管理的法律依据。
应要求所有与区域销售机构有业务往来的经销商都签署合同。没有制度约束，就很难落实到实际工作中。同时规范合同的签署、流程，确保合同的严肃性、科学性，堵塞漏洞。
建立标准、规范的合同文本。标准的合同应至少包含这样一些内容：（l）标的：商品的品种、品牌、规格、数量、价格等；（2）质量要求；（3）发送：送货时间、收货地点、运输方式、费用支付等；（4）验收；（5）经营权限：经营级别、总经销、分销、区域划分、品种划分、年限划分等；(6)结账方式；(7)经销政策：返利、年奖、促销、广告、人员等；(8)订、退货规定；(9)违约责任及纠纷处理;(10)签约时间、地点、生效期;(11)甲乙双方标准名称、详细地点、联系方式、法人代表、签约代表、账号、开户行、税号等在拟定标准合约时一是考虑实际内容、文字处理，二是考虑美观，将文件制作的规范漂亮一些，很能展示公司形象。合同必须由专人保管，一方面涉及商业秘密，另一方面便于使用由专人分门别类建立档案，集中保管，才能保证合同的严肃性、完整性。
五．市场运作的管理
如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的经销商，也面临着经销商及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点：
①信息系统的管理
营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。
②策略执行的管理
区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，其中既有白酒，也可能有红酒、啤酒、饮料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可能是另外一套。在市场运作中经常会看到这样一些现象：销售、促销人员的投人比合同约束的少；企业投人的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策……因此必须对经销商的执行策略进行管理。
③动态的评估考核
经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。
六、巡视与沟通
市场管理一线实地观察操作重于案头纸上作业，如果自检发现区域经理竟然对辖区内的重点片区（如重点乡镇、特殊通路），重点客户（如大酒店、大二批、大超市等）还存在拜访盲点那就是“犯了低级错误”。区域经理要对各级市场保持高频率拜访，与重点客户保持客情，一来可以及时发现竞品信息、市场动态，制定应对方案，二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后，在经销商管理问题上也会更有主动性。
实施“巡视管理”是区域经理对经销商一种非常重要、行之有效的管理方法。因为巡视管理的实质是倾听经销商的意见和建议，与经销商保持接触，所以有效的巡视离不开有效的沟通。
区域经理要制定对经销商的拜访计划，依据计划定期或不定期对经销商进行拜访，收集意见，了解情况，消除企业同经销商的隔膜。其中座谈会是一种非常有效的沟通形式，如果有可能每月搞一次，会有很大收获。
建立沟通体制应当制度化、日常化，作为经销商管理的一项日常工作来抓，确保沟通工作的有效展开。
有效倾听的策略：
反馈性归纳。即不时地把对方谈话的内容加以总结并征求意见，如“你刚才说的话是这个意思吗？”这也说明巡视管理者对经销商的观点慎重考虑，并使经销商有重申和澄清其本意的机会。
理解对方。在倾听经销商所谈内容的同时充分理解经销商的感情。
避免争论。当经销商在讲一些没有道理的事情时，不要急于纠正。在谈话开始的时候要避免谈那些有分歧的问题，而是强调那些双方看法一致的问题。其次，要采用有效倾听沟通的方式。
沟通有‘许多种方式，概括起来，主要有：走出去、请进来和利用通信（通讯）工具三种。深入经销商中间，倾听他们的一些真实的看法、想法。定期把经销商请来举行讨论会、联欢会、订货会。认真处理经销商来函来信，及时消除经销商疑虑；安装免付费用的“热线”投诉电话来处理销商的抱怨。
