草根晋升CEO的33个台阶：第三季：站在高层看问题

2010-8-23 14:53| 查看: 211475| 评论: 2|原作者: 海阔

摘要: 许多做了中层领导的人往往面临一个提升瓶颈——吊在半空中，不上不下的，特别难受。

提拔风波

      前两年，金融危机席卷全球，雪杉公司的主渠道——商场、超市和电子产品卖场——销量下滑得十分厉害。而罗松全力开发的网络和蓝孩子DM直投刊的销量却火了起来。
      罗松见时机来了，就找到销售总经理杰克和副总于敏慧，希望把公司几款低端产品的主销售渠道定为网络和DM直投刊，做一个大胆的低价促销活动。
      可杰克却不同意，说这两个渠道是远水，解不了近渴。况且金融危机对中国也没产生什么实质性的影响，过不了多久，主渠道的销量就会提升上来。
      罗松说：“危机和地震让人们产生恐慌心理，消费开始节制。所以，网络和直投刊这两个渠道中，质优价低的产品一下受到大家的欢迎。你看看网络销量的暴涨就会明白一切了。”
      可杰克还是不同意罗松的想法。
      最后，没办法，罗松只得去找朴熙焕。结果朴熙焕很快做出了支持罗松的决定。
      公司的几个低端电子产品投放到网络和蓝孩子DM杂志后，在网络和平面媒体中并没有做太多的广告，可效果却空前的好，好几个产品很快就卖得断了货。
      不久，公司副总裁、销售总经理杰克忽然被炒。
      金融危机后，公司的销售虽然下滑，但并没有伤筋动骨，杰克被炒，还是让大家觉得很吃惊。许多人在私下里都谣传，说杰克太腐化，不但挥金如土，还包了好几个情人，在公司内部影响很坏，所以惹怒了董事会的人。
但罗松知道，这绝对不是主要原因。公司总部炒掉杰克，主要还是他对中国市场不了解，公司的营销一直没有做到本土化，同时，他与下属的沟通也过于官僚，大家对他一直敬而远之。金融危机后，公司董事对公司前景开始担忧，所以才做出这一大胆的举措。
杰克被公司炒掉后，罗松很快被提升为销售部副总经理。罗松觉得有一种被架入云端的感觉，十分心虚。毕竟，市场部在公司只是个小部门，部门领导也只是总监级别。可销售部是公司的核心命脉部门，总经理身兼公司副总裁一职。
罗松这么年轻就当上实权部门的副总，公司许多中层也都不服，暗自议论说：“天上掉馅饼为何总能砸到罗松头上，是不是和于敏慧有一腿？！”
罗松听了后，心里特别不舒服，说话做事总小心翼翼。
总裁朴熙焕看透了罗松的心思，马上把他叫到了总裁室：“杰克的走，和你没有任何关系！你现在的一切是靠你自己努力得来的，有什么好心虚的呢？”
罗松说：“我总有些担心自己干不好这个工作，毕竟经验少。”
朴熙焕说：“你看看咱们公司的沟通准则——全维沟通准则：站在高层角度看问题。这一点你比杰克做得好。所以我相信，你是能胜任这个职位的。
对于网络的DM直投刊，我们也知道，现在不可能成为公司的主渠道，但再过两三年，就一定会是主渠道。而且，你所做的工作还有两个重大意义，一是立体地宣传了公司的产品和形象，这是单纯投放广告达不到的效果。二是在目前这种困难时期，这两个渠道的红火局面鼓舞了公司员工，这背后的潜在贡献是难以估量的。”
听了朴熙焕的话，罗松一颗悬着的心总算放了下来。

降价风波

市场变得越来越复杂了，公司高层制定的经营策略也变幻莫测，总是容易让人一头雾水，难以理解。于是，许多员工开始指手画脚，愤愤不平。觉得公司高层都是猪头，如果换了自己，早就“谈笑间樯橹灰飞烟灭”了。
这种现象就如同球迷看世界杯一样，总骂里边的球员脚臭，换了自己球早进了。可若真的让他们上了球场，个个都是踢的没有说的好。
普通员工接触的事情有限，做事时难免会狭窄些，尽管听了领导的详细报告，可对于高层做决策的角度和深层次原因，还是不清楚。
此时，许多人会出现两种心态：一是怀疑公司领导的决策能力，担心公司会往更坏的方向发展，对公司不信任、没信心；二是在工作中会产生抵触情绪，消极对待上司交给的工作。
要改变这两种不良心态，正确的做法应该是：要沉住气，站在职务比你高一级领导的角度去思考这些决策，便会很容易理解公司高层的意图。
罗松被提升为销售副总之后，程凯被提升为市场部总监。不久，公司发生了一次公关危机事件，产品销量锐降。程凯与同事们沉着应对，迅速开展了一次成功而有效的危机公关活动，使公司化危机成商机，销售额最终反而略有提升。
这件事让程凯一下子成了功臣。说话做事，明显硬气了很多。
没多久，又有两家很知名且很有实力的公司杀入英语学习机市场，跟进公司一款最畅销的学习机产品。这两家公司所销的产品与雪杉公司的基本相同，但广告宣传攻势却比雪杉公司猛许多。几家公司开始在终端上演“三国演义”。
后来，其中一家公司开始降价，接着另一家马上跟风。见此情形，罗松知道情况不妙：这样拖着，时间久了，公司这款机型销量会锐减；同时，公司新品还迟迟推不上去，有形和无形损失都是不可估量的。
程凯在中层会议上力主降价，然后推出功能更多更全的新机型。他觉得公司的实力比另两家强一些，可以用打价格战的方法将其拖垮。由于上一次的立功，程凯威望增加不少，好多人也附和他。
但罗松根据多年的销售经验，做出与之相反的决定：价格保持不变，但每个学习机赠一份公司新出的英语学习软件。
程凯十分不满，多次找罗松理论，但罗松仍坚持自己的想法，这让程凯十分气愤，觉得罗松水平太低，甚至产生了辞职的念头。
结果，此举马上见效，消费者见雪杉公司的产品同竞争对手的“价格相当”，又觉得他们公司的产品一个顶两个用，比较实惠，所以销量很快上来了。这一做法，不但提高了产品的市场美誉度，销量也不降反升，同时，公司的新软件也因此而省去了额外的宣传费，提前上市了。
而另两家公司却因打价格战而元气大伤。
事后，程凯心服口服地向销售副总道歉，罗松说：“你是站在一款产品的角度来考虑营销方案的，可我是从公司整个品牌和市场占有速度来考虑的，所以我们会有冲突。”
现在很多年轻人，尤其是曾取得过一些成绩的人，大都像程凯一样：心浮气躁，总觉得自己什么都懂，早就应升职，担任重要角色。时间长了，就变得有些像掉进灰堆里的豆腐一样，吹吹不得，掸又掸不得。
但实际情况却是，因为对公司及周围的事情不留心、不专注，他们只懂得自己分内的一点事。一旦提升，马上会因视野的狭窄而无法胜任。
所以，许多做了中层领导的人往往面临一个提升瓶颈——吊在半空中，不上不下的，特别难受。
在这种情况下，倒不是业务能力上有什么问题，而是综合能力出了问题。这个时候他们便容易得“近视眼”的毛病——对公司发展的走向及方略不留心、不专注，只盯着自己分内的一点事，思想境界和普通员工没什么差距。
其实，一个人想做到“站在山巅看问题”并不难——有些人之所以“近视”，原因只有一个，那就是总是把个人私利看得高于团队利益。
一个中层领导在做事时，要有容人的海量，容事的胸襟，容言的气度。这样才能转出自我或部门利益的小圈子，做到大事讲原则，小事讲风格，也才能有向高层晋升的好机会。
（本文为北京大学出版社即将出版的《从草根晋升CEO的33个台阶——全维沟通准则》一书的选载。人力资源相关话题与招聘广告等，请联系编辑：冯华魁 1301446679@qq.com）

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