经销商黄某2002年在某市经营一肥料品牌，销量连续6年一直在持续增长，到2007年实现销量7800余吨，发展到80个零售网点。然后，销量开始停滞不前，黄某自己感觉，经过多年的发展，零售渠道基本达到无缝覆盖，要想在网点上获得突破较难。但到2012年，市场一度实现倒退，黄某坐不住了，准备调整市场网络结构，发展自己的第二、第三套网络。2012年8月是肥料销售淡季，他根据市场变化和种植结构的需求，将所经销产品的品种及配方进行合理分配，分出三套网络产品，销售渠道也就由一套销售网络体系变为三套销售网络体系。市场销售网络的扩张对老客户带来较大冲击，在产品同质化的时期，老客户翻盘是较为担心的事，走出这一步较难，但不走出去会更难。黄某将制定好的三个套餐产品先由老客户选择，要求半月时间内必须选定一个套餐，不选择只能认为是自动放弃。8月中旬所有老客户套餐选定结束，9月上旬选定另外两个套餐客户，到9月中旬零售网络客户达150家，增加70家。在这个过程中，黄某对渠道利润体系也做了一些调整，通过一些政策来控制批发价格利润和零售价格利润，并注重加强业务员对市场的维护工作。到2013年，黄某的实际销售量与2012年相比增长近3000吨。

企业所谓的成熟市场区域，真的已经饱和了？黄某的经历，是否可以作为新时期企业的渠道战略选择？