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考核,是员工付出和收益之间的一个动态评估机制。理想化的结果是劳资双方都满意——员工活没少干,老板钱没少给。但是,现实中,大多数公司的考核机制很难做到公开、公平、公正。老板总觉得花钱养了一帮废物,而员工也是意见一堆,还有因此而辞职的。
客观的来说,建立一个完美化的考核体系几乎不可能,核心是劳资之间的对立是必然的。大家都想要自己的利益最大化,面对这个矛盾,只有老板往后退一步:要么多付出一点;要么就得把考核体系优化优化再优化。
这里说明几点简单的,结构性的:
1.首先要对员工声明
当前的考核体系是试用版,公司会根据实际效果和大家的反馈意见,进行持续调整。之所以这样说,主要是给员工留出一些想象空间,今后还会调整的,员工若有意见也可提出来。避免把话说死,导致员工有绝望感。
2.岗位划分侧重点
把内勤员工、业务岗位、管理岗位,三类员工分开,毕竟各自的工作岗位导向不一样。
2-1,内勤员工:侧重出勤时间,是否按照既定标准执行、工作总量以及内部服务态度;
2-2,业务岗位:侧重前期开发,客户维护、推广宣传、业绩产出、售后服务;
2-3,管理岗位:侧重规划能力,问题处理、团队管理、成本控制、标准建立。
3.业务类和管理岗位的出勤时间
建议不严格核对出勤时间,也没必要说明加班时间,意义不大。只要规划清楚,过程透明,最后以工作成果为考核核心,工作时间方面可以弹性化一点。当然了,内勤岗位则要看出勤时间,因为要计算其加班时间。
4.不要分设各类津贴的名称
分设各类津贴,容易导致扯皮,员工肯定会私下对比津贴科目和额度。建议合并一个总的职务津贴就行了,不再细算交通费、电话费之类。
5.不设定工龄工资
建议不要出现工龄工资,不符合当前年轻员工的职业观,建议改为授课费的形式。
6.说明预期收入
在招聘时,说明三种预期收入情况:
第一是基本工资(保底);
第二是正常情况下的总收入区间,含绩效奖金;
第三种在优秀水平状态下,预期的收入区间。
若新员工只看保底,说明业务冲劲很小,趋于安稳保守,这样的员工对新创型公司意义不大。
7.销售业绩奖金
不要按照利润分成的方式计算。建议是按照销售流水额计算,这样的计算方式一方面更简单;另外一方面,是因为员工不会认可公司对毛利和成本的计算方式,反而会认为公司通过所谓的成本控制,又绕了员工一把。
8.成本控制
不是直接要求管理员工控制成本(员工极少会想方设法为公司省钱),而是基于对业务工作的分解量化和流程控制来实现的。成本的反面是效率,效率就是整体透明、规划清晰、动作细节分解到位、各环节标准流程清楚、执行到位且对问题有提前的预知和预防能力。这块工作应该是由管理层干部来负责的,成本考核也只考核干部。
9.关于固定和浮动的比例
建议对内勤岗位,侧重保底稳定,保底占比可高一些(7-8成),对业务岗位保底和浮动,建议在对半开。
10.业务岗位的考核权重
建议是划分两大块,即是过程和结果。销售额(结果)占比在60-70%,业务过程类的工作(档案、拜访、维护、宣传、服务等);占比在30-40%,超额销售量和创新建议,作为额外的叠加奖金收入,这样逻辑关系比较清楚。
对新创企业,新创项目或是对新进员工,在试用期,可将考核权重颠倒。侧重过程类工作,能按标准执行就行,结果占比可小些,也算是对新员工的照顾。
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