看贴字：《千万别将激励当恩赐 》有感，目标、过程、激励要系统考虑。

所谓的现代企业管理强调的绩效考核无非是明确工作的目标，注意过程指导与监控，并明确考核与奖励的标准。说白了，就是当事人双方通过沟通与协商，建立共同认可的责、权、利的合约，实现目标牵引，激励促动的人力资源管理。千万不能把激励当恩赐。

“千万别将激励当恩赐”（中国-诺普希企划团队   2006-7-20 9:59:00    ）

近日在一公司内刊上看到一则《生活是自己创造的》的小故事，故事大意是：有个技艺精湛的老建筑匠准备辞工，他告诉老板说要回家与妻儿子女共同生活而离开，享受天伦之乐。老板舍不得，要求他帮忙建造最后一座房子。老工人同意并马上动工了，可是大家都看得出老工人心不在焉，用的是软料，出的是粗活。

　　房子建好了，老板把钥匙给了他，对他说：这是你的房子，我送给你的礼物。

　　老建筑工目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道这房子是给自己的，他会这样吗？他现在得到的是一座自己粗制滥造的房子。

　　故事讲述的是老板将房子恩赐给了工人，想激励工人留下来，而工人将房子建得非常糟糕，寓意生活是自己创造的。

　　看了这个故事，引发我的深思：老板为何开始不公开告知工匠建造这座房子就是对他长期以来努力工作的激励与奖赏呢？而在工匠结束时以恩赐形式给他呢？这样将激励变成恩赐到底好不好呢？反观我们身边这样的故事又何尝不是每天都在发生呢？我们谁又没遭遇过老板将激励变成恩赐的经历呢？呼吁管理者：考评员工时，千万别将激励当恩赐！　　

　　一、 将激励变成恩赐的四大错误与危害：　　

　　第一错：方式错误，破坏游戏规则：

　　老板不在事先以制度形式规范激励内容而以恩赐形式给员工。员工从发展空间与利益方面考虑，发现看不到未来与希望，开始寻求自己的新的归宿与发展，他必将离开，只是时间问题。而老板在组织行为之外恩赐或许诺员工，其造成的危害显而易见，一是老板率先破坏组织游戏规则与制度，还谈何制度管理，谈何规范管理；如果任其泛滥，将形成老板文化家长作风。二是由于老板对个别员工的恩赐而引发内部矛盾与摩擦，个别员工乘机投老板所好夸夸其谈，迷惑老板，获取老板恩赐。久而久之助长企业内部吹牛拍马、阿谀奉承、人浮于事的歪风邪气。　　

　　第二错：短视行为，要离去的终将会离去：

　　故事中的这种恩赐其实并不是老板真心实意的，有种迫不得已的无奈，优秀员工离开对他来说意味着什么，他非常清楚，所以才出此对策。又想马儿跑，又给马儿少吃草，可以说在很多时候存在，但一旦马儿要离开了，意欲给马儿一大堆肥草留住它，如福利、奖金、培训等等各种口头许诺纷至沓来，但这样又能留得住人吗？留住了人又能留得住心吗？留住一时又能留住一世吗？老板的良苦用心，明白人一眼就能瞧得出：权宜之计罢了。

　　这让我想起小时侯见过的驴拉磨的景象：主人在驴的脖子上栓一稍长于驴头的木棍，在木辊顶端吊一大萝卜，驴一边拉磨一边试图咬住萝卜，但驴它哪知道：驴走萝卜也走。久了吃不到，干脆停下，主人就将萝卜拿下给驴吃。然后再放一个，周而复始，驴为吃到萝卜而围着石磨不停转圈干活，也用不着主人吆喝。

　　给员工恩赐与给驴吃萝卜又有什么区别呢？

　　如果老板不从企业制度上进行根本改变，能干的员工终将还是要离你而去，最终受损的还是企业，而且损失又何止发放给员工的那部分呢？千算计万算计，千万别跟员工算计。还是那句话：员工的事情企业解决，企业的事情员工解决。　　

　　第三错，失信于人，恩赐许诺毫无定数：

　　优秀员工要辞职，不用心做事了，我将你最后的劣质劳动成果作为赏赐给你，让你每天面对，让你羞愧、让你无地自容，让你反思，从心眼里怅悔：还是留下吧！但是工作的干劲是否涛声依旧呢？如果还有下次又怎么办呢？

　　这样的故事常有耳闻。经常听到老板私下信誓旦旦、斩金截铁的对员工说：好好干，我绝对不会亏待你的。那口气、那气魄，听起来来是多么的暖人心呀！老板是多么关心员工呀！员工听了感激涕零，热血沸腾，士为知己者死。总之被感动得一塌糊涂，不卖命工作你都不好意思回报老板的知遇之恩。

　　但是万一老板真正亏待了你呢？你又有什么办法呢？难道你与老板吵闹？与老板打官司？认清老板的庐山真面目，你又能怎样呢？因为这是私底下的恩赐，谁能保证的了呢？亏待一次可能还能理解，但多次怎么办呢？最终还是分头扬镳。因为老板与员工在对公司资源掌控上完全不对等的，恩赐是老板个人行为，而员工只有被动接受而且还必须以感恩的心去接受。　　

　　第四错：浪费资源，谁为浪费买单：

　　明知员工心思已经不在状态还要求其做事，故事中工匠差强人意，出于应付出于情面，粗制滥造浪费了资源又是谁的责任呢？工匠心想完成任务就解放了就可以离开了，凡夫俗子谁没有这样的潜意识？人在桃圆心在汉，怎能做好事情？

　　而老板事前已经清楚意识到事情的结果，为了让员工为自己的不负责任而羞愧，老板不加阻拦还放任自流，这本身就是放纵、就是浪费。不是老板之过又是孰之过？难道必须出此下策，难道就没有其他办法挽留他吗？本来离职就是因为相应的激励未能到位，最后的任务权当是义务工作了。其结果于公于私都是有百害而无一利。

　　其实我们反过来思考：负责任的优秀员工哪怕在做一件与自己毫无利益关系的工作，他也不会不用心的，习惯使然。所以故事中的工匠不用心也只能是个别现象，千万别把个案当作普遍现象去宣传。

　　企业内刊采编这个故事不知有没有分析他的负面影响。目前很多企业都重视培训，而培训中引用了大量此类故事，提醒大家慎重引用。　　

二、激励与恩赐的异同：

　　激励与恩赐在时效、产生背景与结构、主客体、表现形式、功能作用五个方面存在明显区别。其区别如下：

　　1、 时效上的区别：

　　激励具有事先性，它是以制度的形式规定的，是公开的，规范的，是可延续发展的，具有一定时效性，它不以人员结构变动而变；而恩赐具有事后性或者部分是事先性如许诺，它是随意的、短时性的，甚至是稍瞬即逝的。

　　 2、 产生背景与结构区别：

　　激励制度产生于工业社会分工合作关系中，在现代管理过程中逐步得以完善与改进，是一个庞大而复杂的系统工程；而恩赐依附于农业社会的主仆关系中。永远是单一的的主赐仆受的形式结构。 　　

　　3、 主客体上的区别：

　　激励制度的主体应该是组织，激励的客体即对象是组织各层面员工，从广义上来讲包括老板（董事们，根据资本承担风险与获取回报）与经营管理者及普通员工甚至广大股民。激励制度中的客体在工作中只存在分工不同，岗位不同与因此而产生的上下级关系不同，但在人格上是独立的，自由的，法律地位是平等的；所有的客体依据统一的契约，通过特定的组织关系而结合在一起。激励主体是抽象的，激励的实施是通过组织授权专职部门或集体完成的。

　　而恩赐的主体是具体的个人，而且只是窄义上的老板（主人），恩赐的客体也是人，则是仆人而且是极其少数的仆人，主客体身份、地位不对称，体现的是陈腐落后的等级制度意识。　　

　　4、 表现形式的区别：

　　激励的表现形式是公开、公正、公平的，是成文的，显性的，稳定而且是理性的，具有极强的可操作性。有完备的考核评价体系，有大量的量化指标参数。它不能代表某个人或者某些人，而是组织意志的体现，被组织所有成员所接受与理解的。履行机会均等，公平竞争的原则。

　　而恩赐是私有的、潜在的、不确定的，感性的，表现为口头承诺，依托的是主人单方面的诚信，缺乏成文根据，实现程度视主人感觉而定，无任何原则可循。　　

　　5、 功能作用的区别：

　　激励具有正面引导作用，激发企业与组织中每个人的潜能与积极性，激励是以假定为条件的，目标是设定的，只要你按规定做到，你将获得激励规定中的成文承诺，如果你无法达到你将接受激励制度中规定的负面激励既惩罚。

　　而恩赐在一定程度上具有负面消极作用，恩赐是以具体实际结果为前提的，即你完成主人交予的任务非常好为前提的，所以它只能涉及成员中极个别。正因为如此，成员们在不平等的规则中互相猜疑、攻击，甚至破坏，而且恩赐是需要受恩赐者给予回馈的，那就是象故事中老工匠一样你必须留下来继续加倍努力工作。　　

　　但在实际中二者区别不是那么明显。一是形式上都是对员工进行物质或精神荣誉的承诺；二是在操作过程中，激励措施与恩赐往往并行，让员工倍感特殊关怀；三是在一定时候恩赐作为激励措施的一种补充可以起到意想不到的效果。但激励终究是长远之道，而恩赐只是权宜之计。我们应该舍恩赐而取激励。　

激励你的销售团队 　

励因素是导致人采取相应行动的强烈欲望。人可以被不同的激励因素驱动去做不同事情。作为一名销售领导者，您需要知道如何激励销售员。具体的，您可能想激励他们认同销售愿景和销售目标；为实现团队目标努力工作；超越团队目标。您可能还想激励他们提高业绩水平。但是困难在于如何找到正确的激励因素来激励他们这样做。当您想通过激励影响别人时可能会遇到以下的障碍：　　

　　首先，每一个人都是不同的，而且有着不同的激励因素。其次，这些激励因素也会发生快速变化。您在使用提升、奖金或其他形式奖励以后，下属可能有动力迎接工作中的任何挑战。但是这些可能都不是主要的激励因素。　　

　　虽然每个人的激励因素都不相同而且会发生变化，但是仍然有一到两个主要的激励因素可以起到激励作用。如果您能够了解每个销售员的关键激励因素，将为您设计激励策略奠定基础。　　

　　激励因素是取决于人的内心，但是您可以从外部的行为线索来找到激励因素。为了成为一个优秀的销售领导者，您必须擅长识别有关激励因素的线索，并确定员工的关键激励因素。没有一个领导者能够做到百分之百的激励一个员工。您的目标是激励员工完成他们的工作目标。这意味着只要让员工付出百分之八十五的努力就行或者增加员工的努力程度。　　

　　销售员的六个通常的激励因素是：　　

　　- 金钱（Money）

　　- 发展机遇（Opportunity）

　　- 团队合作（Teamwork）

　　- 个人独立（Independence）

　　- 名誉（Visibility）

　　- 追求卓越（Excellence）　　

　　动机（MOTIVE） 就是上面六个因素的首字母缩写。　　

　　? 金钱（Money）:　这是一个显而易见的激励因素。金钱以及金钱能够买到的东西对于绝大部分的销售员都是非常重要的，但是并非对所有人都这么重要。其他的激励因素和金钱一样重要甚至会更加重要。　　

　　使用金钱作为一种激励因素的方法包括：　　

　　- 把销售业绩同金钱联系起来

　　- 为优秀的销售业绩设立特别奖励

　　- 讨论将来的个人目标和经济目标

　　- 帮助销售员设立经济目标

　　- 在每笔销售完成时强调销售员的经济收入　　

　　? 发展机遇（Opportunity）:　许多销售员被发展机遇因素所激励。每个人机遇的解释都是不同的。但是激励性的机遇通常是挑战的类型变化以及改善工作和个人整体生活状况的可能。当您明确了销售团队成员具有这种关键激励因素时，您应该创造一个提供机遇的环境。　　

　　使用发展机遇作为一种激励因素的方法包括：　　

　　- 支持和强化成为销售片区/区域的头号金牌销售员的愿望　　

　　- 宣传升级以后的成功　　

　　- 提供可能的职业发展路径　　

　　- 对获得一个难于争取的客户遇到的挑战给予充分肯定　　

　　- 授权销售员做以后升职会做的事情　　

　　- 设定有挑战性的目标　　

　　? 团队合作（Teamwork）:　人们认为销售员是那种努力工作，并喜欢通过单打独斗获得成功的人。他们通常只会关心自己、自己的客户、自己的时间、自己的损失等等。销售工作的性质让人变得独立以及愿意单独工作。但是也有很多销售员并不符合上面的描写。他们为团队的成功而努力工作并且以成为团队的一员而感到骄傲。 这些销售员可能满足于团队问题的解决，努力帮助其他团队成员获得成功或者在一次销售会议上扮演重要的角色。　　?

如果您认为您的几个销售员的关键激励因素是团队合作，您可能：　　

　　- 经常召开销售会议　　

　　- 利用销售团队竞争来促使团队合作。　　

　　- 举行团队活动，例如球赛，野餐等。　　

　　- 让他们参与团队项目。　　

　　- 建议他们相互联系，互相学习　　

　　- 宣传 “团队合作”以及在讲话中强调这个原则　　

　　- 让团队合作成为实现销售愿景的重要条件　　

　　- 开展以团队为单位的激励　　

　　- 让有经验的销售员和新手一起工作　　

　　? 个人独立（Independence）:　在团队合作激励因素的叙述中提到很多销售员喜欢独立完成工作。这主要包括授权、个人独立、自由以及强化权力和控制的感觉。这种激励因素不能够被忽视。应该使用它来激励您的销售员取得成功。　　

　　您能够：　　

　　- 授权特别的项目以及任务（然后撒手不管）　　

　　- 赋予额外的责任和权力　　

　　- 让销售员独立完成销售会议的部分或者完全负责　　

　　- 鼓励销售员自己做决定　　

　　- 让优秀的业绩获得者不用递交销售报告　　

　　? 名誉（Visibility）:　承认，赞同或者成为优胜者能够激励一些销售员。发展机遇是来自内心对成就的认同，而名誉来自别人对自己的认同。　　

　　- 对于小的成就给予很高的评价

　　- 经常赞扬

　　- 对其成功给予私人赞扬，或者公开表扬，或者上报高层领导

　　- 让销售人员觉得其成就得到了充分的肯定　　

　　? 追求卓越（Excellence）:　这是第六种激励因素。大多数人都希望业绩优秀即使他们现在不是。发展机遇和追求卓越的区别在于：追求卓越能够促使人超越现状但是不一定要完成更高的或更有挑战性的目标。卓越表示对达到或超越个人期望和专业水准而获得的骄傲。　　

　　激励这种类型员工的关键在于应用一种行为科学理论即皮格马利翁效应或者自我实现的预言。这种理论认为您归于一个人能力的感觉和信息会下意识的通过身体语言、说话语气、口头交流表达出来。如果您认为您的销售员有能力达到他的销售目标，并且让他们知道您的看法。这样会激励销售员努力工作，使他们更有可能达到目标甚至超越设定的目标。在另一方面，如果您怀疑销售员的能力，这会降低他们的自信，最终导致业绩水平的下降。　　

　　为了正确的应用自我实现预言理论，您可以：

　　- 建立个人和职业的发展目标以及相应的行动计划，加强销售人员实现自我的信心。

　　- 当销售人员需要时，抽出时间来帮助他。

　　- 尽力培养长处　

　　- 忽略小的错误

　　- 当其取得成功和朝目标前进时表示恭贺

　　- 强调您有义务使他/她获得成功

　　- 让自己相信他/她能够获得优异的业绩，并且在和其接触时处处表现出积极的态度。

　　- 形成期望并且经常和他们沟通

　　- 注意您的身体语言——向别人传达积极的信号　　

　　如何“知晓”激励因素？　　

　　没有什么魔法能够看透销售人员内心深处的激励因素。找到这些激励因素不容易或需要很长的时间。但是有三种方法可以用来观察其背景、行动和行为，作为确定激励因素的基础。他们可以被用来发现您忽略了的东西。　　

　　? 真正了解有关销售人员的信息：　注意销售人员的个性、抱负、生活方式、经济状况、兴趣、习惯以及家庭状况。您了解的越多，您就越能够激励他。　　

　　例如，如果您的一个销售人员开一辆红色跑车，拥有一辆帆船，衣着时髦讲究，她的关键激励因素可能就是名誉。但是这种简单的观察还不足以得到明确的答案。　　

　　? 关注行为变化： 任何可以观察到的行为变化可能表明关键激励因素的变化。递交销售报告动作迟缓或者打电话时语气冷淡可能表明没有得到正确的激励。一个销售人员开始热衷社交活动可能说明他/她正在寻找发展机遇。而另外一个员工参加俱乐部或其他组织可能意味着他的主要激励因素是团队合作。　　

　　关键在于观察、记录、关注。然后您根据发现的激励因素，不断调整自己的行为。 　　

　　? 直接询问销售人员： 和销售人员进行单独的谈话，让他们自己说出一到两个对自己最重要的激励因素。　　

　　您可能对直接沟通所获得的答案感到吃惊！