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日志

中小企业绩效考核分析

已有 149545 次阅读2010-9-1 17:57 |个人分类:策略分析|系统分类:公关传播|

    深圳正成为全球物流巨头争相进驻的战略要地。DHLUPSTNTFEDEX等国际四大快递巨头相继落户深圳。中国内地物流公司也如雨后春笋般异军突起,德邦、韵达……物流业务竞争更为激烈、残酷;如何在这弥漫硝烟的战场争得一席之地,如何提供与竞争对手异样的服务争取更多的客户,如何以低廉的物流成本获取最大利润化……成为诸多物流商家面临即待需要解答的课题。

一、管理目标

    一个企业的健康发展和壮大,与经营决策者的战略规划、策略流程、营运流程、人员流程的配套实施有着至关重要的作用!企业文化溶于其中、渗透其中。良好的企业文化是企业健康发展的根基:如企业VI形象设计、品牌形象包装、对内征得员工的认同感,归属感,加强企业凝聚力,对外树立企业的整体形象。将企业经营理念、核心价值、企业精神……溶于企业中,赋予其具有生命力的企业文化,着力打造具有核心竞争力的服务品牌。这既是诸多企业考虑推行绩效考核,提升管理效率与方法的初衷。

    “精干、实用、高效”为人员组织规划与人力资源规划相结合的企业内部人力资源战略的总要求;通过“人员流程” (HR6模块:人力需求预测、人员招录、培训规划、绩效考核、薪酬管理、劳资关系)的整合上升到“战略流程”的规划(组织经营方针、组织目标规划、经营理念、核心价值观);从企业营销计划到财务资本运作、从物流营运规划到物流成本费用控制,“以最优化资本获取利润最大化”为“战略流程”的总要求;

     “运营流程”为“人员流程”、“战略流程”之实际实践落实运作阶段,也是“战略流程”执行成败的关键,通过“组织流程” 优化,到工作流程整合、到人员绩效考核,建立资讯考核信息系统,展开业务计划、操作执行、运输、质量管理、服务品质、记录各项量化指针、考核各单元之绩效为企业管理者提供快速、精准的决策数据,形成一个良性循环的管理体系。

二、人才培养与企业文化

    在企业诸多战略执行贯彻时,随之产生与经营决策者相适应的企业文化(这里称之为老板文化),企业决策能上令下行,取决于有执行力、会执行力的员工。但企业能产生核心竞争力、区别于其他竞争者的关键在于企业异于他人的企业文化—执行力文化—人的文化。这是一个企业具有生命特性的、不宜被模仿的核心技能。一个企业有无执行力,关键看有没有选对人。

    选拔合适的人在合适的岗位工作(联想.柳传志)!

    “人”作为企业的一种资源来管理,人力资源管理也逐渐承担了更多的职责,考勤管理、绩效考核、薪酬管理、招聘管理等各个流程逐渐完善,并依据企业战略构建基于战略的薪酬体系、绩效管理、招聘体系、评估管理体系等,为企业人才选、用、育、留提供全面科学依据,同时实现企业连续的人才供应,真正实现企业的人员流程支撑企业战略,达到人才成为企业核心竞争力的目标。   

   为职员创造职能管理晋升与专业晋升两种晋升空间,为员工的职业发展提供相应的培训课程,帮助员工更快的成长和发展,为员工从涉足某专业领域到精通某一专业领域,提供全程的培训指导。(具体培训依据企业发展规划制定培训课程和培训计划)将人员流程与战略流程、运营流程相连接,人员选用、配备必须与战略的制定和执行、运营计划相结合,保证三者协调发展。

    培养适合自己企业发展的人才,培养适合忠诚于自己企业文化相适应的人才,成为企业发展壮大的必要条件,是实现企业整体战略目标的保证!人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战略,同时它也是组织整体发展战略的一部分。尤其是竞争激烈的物流业,没有自己专业的优秀人才队伍,是难以取胜的。

三、绩效考核与薪酬管理

    经过企业战略与流程改造,营造出企业良好的企业文化氛围,实施前端人才培养与企业文化塑造,人力资源部门需要依据实际执行结果进行评估。为更加节约成本,减少费用耗损,提高员工积极性和提高管理效率,为公司培育人才、激励人才、留住人才提供公平、科学的竞争平台工具---绩效考核与薪酬管理就显得非常重要了。绩效考核体现的人力资源优势:

1.以实现企业整体战略目标为人力资源管理目标,保证价值源泉中人力的数量与质量

2.为价值营造良好的人力资源环境(培训、晋升即员工职业规划)

3.保证员工价值的准确有效(员工生产率、成就感、归属感)

4.实现员工价值分配的公平合理(绩效考核、薪酬管理)

    绩效管理是经营者与员工的对话过程,目的是帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的愿景规划和目标任务一致,使员工和企业实现同步发展。

    薪酬作为企业员工生活必备和工作价值的货币表现物,也作为绩效管理价值的体现,以成为众多优秀企业争取、留住人才的砝码。为使企业竞争在市场竞争中立于不败之地,一个极具竞争力的薪酬体系可谓是企业胜利的法宝。当然这必定是具有良性循环、符合企业实际状况的薪酬体系,公司可根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平,并在同行业内保持一定竞争力。这才具有核心竞争价值。

    绩效考核的前提基础是要建立规范的薪酬管理体系,提升薪酬体系的内部公平性和激励性,从而充分调动员工工作积极性,促进企业发展,实现企业与员工双赢。

1.在公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,

2.遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则,采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式,合理拉开收入差距。员工的绩效奖金与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人月度或是季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定。

3.按需设岗,通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。根据薪酬政策,每年对薪酬计划进行审查和修改,以保证员工能在市场竞争力上有优势。同时,员工通过内部的不断学习与晋升,其岗位和薪酬也会有不断的提升,

4.薪酬分配的主要依据是:岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。

5.根据公司岗位工作性质和内容,进行类别分类,如:岗位分类、员工类型、薪酬类型等,再进行分析制定薪酬结构(如岗位工资、基本工资、奖金及津贴、福利),年薪制、计件工资制、定额工资制、结构工资制等(具体待述)

6.建立符合绩效考核的薪酬体系后,便可依据薪酬体系具体制定管理考核细则,如:将依据公司岗位工作性质和内容进行KPIKey Performance Indicator)考核(定量考核和定性考核)与工资机制相结合实施考核(具体待述)

7.运用财务平衡计分卡(Balanced score card)系统对客户面、营运流程面、人力资源面、财务面制定科学合理指标,实施考量。(具体待述)

四、目标拟定、执行与评估

     但一个成功的战略规划首先需要明确目标---利润最大化,一个好的目标必定是激情和理智的平衡点。但空有目标而没有全盘的计划,最终只是空想。一个周密的计划必须要有科学统计数据支持、贯彻始终的理论导向、全方位的组织架构、计划人员参与培养、风险预期及可行性分析、可预见性不可预见性的危机应对等等。

    做任何一个目标计划,我们都必须从纵横两个方向去思考。纵的方向,要求走一步想十步;横的方向,要求全方位地考虑所涉及的方面。计划执行都会引起一系列的边沿效应,这些边沿效应转过来又会影响计划的执行。

    根据企业的经营战略制定的目标计划,对企业对未来较长时间内如何生存和发展的通盘筹划,是为了更长远的发展。因此,要考虑得更加详细和长远,而不是一年两年的计划。这也决定了企业MBOKPI的管理与推行是企业长期而持久的一项重要工作。

    有了正确的目标,做好了全盘的计划,接下来要做的就是实施--执行阶段。大多数公司的失败不是因为战略目标制定的不好,而是因为战略执行上出了问题;因为形势和环境快速变化,执行将比计划的制定更困难。

    企业战略计划一旦付诸实施,就必须立足长远,专注于计划的开展,把资源集中在既定计划上,培养核心竞争力,开发核心产品/服务。已经付诸执行的计划不能因为人员流动、环境变更而将其废止。企业的发展计划应当提升企业自身的能力,而不能过度依赖特定的人或因素。

    在执行过程我们难免会遇到“计划赶不上变化”的时候。实际操作中,100%按照计划中的去实现也是不可能的。这些差异的出现就会影响战略的实施。战略计划本身是为了使事情变简单,使情况明白可见。既定的战略被突如其来的意外打乱不足为奇,保证既定战略有效实施的关键就是及时的完善、修正计划,经此保证计划在实施的过程中持续的贯彻执行。

    “天下难事,必作于易;天下大事,必作于细。”细节决定成败,评估战略计划结果,取其精华,去其糟粕。不断完善和努力修正实际工作中出现的问题,及时解决和防范问题,方能达成目标!

    纵观我国民营企业的核心管理层,基本上属于任人唯亲的家族管理模式,用亲人为了稳定,用贤人为了发展,只要这两者能良性配合也不失为民企用人哲学,该模式没有绝对的好坏之分,从创业伊始企业核心成员形成的做事风格与做人观念逐步形成了民企特有的价值观和企业文化,能否认同这种价值观和文化成为企业老板评价员工的标尺,事实上也就意味着能否适应企业主的做事风格与为人准则成为员工能否获得认同的关键要素,在此基础上才是员工个人能力与业绩的考核。

    因此,在这样的环境下,人力资源的管理职能(绩效考核)往往变成以老板或关键管理层意识形态为导向的畸形管理了。

 

    企业的愿景、布局、差异化优势决定于领导者的格局,也决定着企业的格局。绩效管理最终只是企业考量企业业绩的工具,如何更好的运用和实施绩效管理,成为企业各个职能部门、企业全员参与管理的思考。绩效管理寄希望于某一部门、甚至某一个人,是无法完成的。

   以上为本职从事多年管理之经验浅谈,仅供讨论。如需要具体细节部分,欢迎与我联系。如有不足之处,敬请指正! 

                                                  2010.08.25于深圳


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