方便面行业在经历了大规模市场竞争后，目前基本上是风平浪静。从一方面看，这属于正常现象，毕竟方便面行业已经经历了从产生、成长到成熟的过程，并且在传统市场上已经呈现出了明显的衰退迹象，出现了一系列的替代品；另一方面，又不正常，毕竟代表本土方便企业的华龙和白象还没有与康师傅为代表的国际品牌真正形成对决之势。假如“攘外必先安内”是本土知名品牌不得不走的竞争路线，那么，在“安内”竞争已经接近尾声的情况下，并没有看到“攘外”战役全面展开。

     同时，面对已经初步形成的竞争格局，似乎许多企业还没有真正弄清自己新的角色，没有形成清晰的战略定位，没有意识到方便面行业已经正式从自然竞争进入战略竞争阶段。

    三四律是波士顿咨询公司的专家，在对行业竞争格局的系统分析中，总结出现的一个规律。其主要观点是，在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量不会超过三个，而且其中最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。

    这条规律是由下面两个条件决定的：

    第一，在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际，而且得不偿失。

    第二，市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。

    通常，上述两个条件最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1．5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。从数学原理上讲，要同时满足上面这两个条件，就不应有三个以上的竞争者存在。

    虽然“三四律”只是一种经验总结，但在诸如汽车、食品饮料和飞机制造等特性迥异的产业中，这条规律与观察所得相当吻合。

三四律的战略意义如下：

    1．在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。

    2．对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增

长的速度。

    3. 如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将与日俱增。

    4．所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。

    5．所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1/2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大。

    6．越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。

    7．市场领先者对营销战略的了解与熟悉程度，以及对待市场份额的态度非常重要。因为市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度。

    8．同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和；谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。

三四律也有着同样重要的战术意义：

    1．如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者。

    2．行业增长越快，淘汰也就越快。

    3．两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。

    第一阶段：从产业产生到一九九六年。

    这一阶段的成果是：

    1．方便面行业的基础得以奠定，其巨大的市场潜力得以显示；

    2．作为产生期的霸主，华丰、南街村走向了最辉煌时期，一大批中小企业逐步熟悉了市场，并开始探索创新路径；

    3．康师傅几乎在没有遇到任何阻挡的情况下，垄断了高档市场。并且在随后相当长的时间内没有遇到强有力的竞争者。

    第二阶段：一九九七年到二00三年。

    这个阶段的成果是：

    1．华龙、白象的崛起和华丰、南街村等第一阶段主导品牌的衰退；

    2．本土方便企业全面占领农村市场，与康师傅等高档品牌形成农村市场对城市分庭抗礼的局面；

    3．华龙、白象进军高档市场并取得业绩上的突破；

    4．中旺、锦丰、斯美特挑战华龙、白象展现黑马特色；

    5．华龙、白象分别通过推出“六丁目”与“好好吃”清理低价面市场，使中小企业丧失了通过价格手段争夺市场份额的机会。

    第三阶段：二00四年至今。

    这个阶段的成果是：

    1．借助原材料涨价，意外地促进了方便面行业的整合，中小方便面企业大量退出竞争，生存下来的中小企业因为处境艰难，失去了继续拓展市场的能力和愿望，退而固守自己的战略性区域市场。标志着方便面行业进入较为理性的发展阶段。

    2．面对格局基本形成，挑战者中旺、锦丰、斯美特因态度不同、策略不同，形成了三种截然不同的命运：“永不服输”的拼命三郎“中旺”集团退出竞争；缺乏创新能力的锦丰偃旗息鼓；最先出问题的斯美特通过产品创新、市场运作创新，逆势而上，成为“将头帅尾”。

    3．最具标志性的事件是方便面行业终于心平气和地坐到了一起，并历史性让方便面行业成为新闻焦点：策划了一个倍受非议、中途夭折的“集体涨价”。

    纵观方便面的发展过程，三四律的战略性表现得非常充分：

    1．在方便面行业发展的第二阶段，由于大量竞争者存在，并且没有外力的约束和控制，本土方便面企业无论大小，充分竞争，最后不堪其扰的华龙不得不在大浪淘沙的基础上，利用战略性低价品牌“六丁目”对中小企业采取致命打击。“六丁目”的规模效应不仅重创中小企业，事实上对白象也构成了严重威胁，白象也在不得已的情况下，推出“好好吃”品牌。两轮打击不仅清理了市场、整合了行业，同时也使华龙、白象在规模上逐步接近康师傅，并将统一甩在后面。

    2．在对手越来越少的情况下，华龙、白象的增长实现了超过市场增长速度绝对增长。

    3．中旺不顾一切地谋求增长，但现金溢出与日俱增，最后以失败告终，被完全逐出市场；锦丰则是在一定时间内变成了现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资，最后不得不偃旗息鼓。

    4．所有与华龙、白象具有相同市场区域的竞争者-----占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了它们的1/2及以上的-----竞争者大部分都遭受了灭顶之灾。

    5．国华、亚特兰等较早实现投资利润、较早取得局部市场领先地位的企业，生存的风险就较低，过程中获得的投资回报也就较高。

    6．事实证明，作为市场领先者，华龙对营销战略的了解与熟悉程度更高，以及对待市

场份额的态度更积极。因此，它的策略决定了市场必然发生的淘汰的速度。这也决定了，尽管华龙、白象曾经难分伯仲，但实际差距却越拉越大。

    7．在同质同价和成本压力同样很大的前提下，华龙比白象表现出了更大的投资意愿。

    并且投资的增长率高于市场增长率与通货膨胀率之和，结果是华龙保持了业绩最高速度的增长。那些不愿意这么做的企业，则放弃了增长机会或者丢掉了市场。同时，行业过剩的生产能力也把价格和利润率压得很低，直到所有企业停止了投资，并且不再有新投资者进入方便面行业。

    尽管华龙采取了主动的淘汰或者增长战略，相比之下白象较为被动，但白象客观上也没有过多地采取相反策略。在二者共同作用下，农村方便面市场稳定的竞争格局基本形成，华龙、白象、斯美特基本符合三四律的主要特征。

    不可不提的是，白象的温和与“手软”成就了河南中小方便面企业。正因为白象的行为，河南方便面企业才能在整体实力上居省际第一。也正是这个原因，白象在河南方便面行业很受尊敬，极具号召力。在白象的带领下，河南方便面行业更加和谐。华龙的行为则几乎使河北方便面企业全军覆没。白象没有丢失王者之相，华龙则更加具有王者之气，二者仍然难分伯仲。白象与华龙相比，没有输在品牌影响力上，只是产品还有一定差距。

    吊诡的是，方便面行业竞争如此惨烈，康师傅的主体市场居然在这个过程没有受到创伤。无论取得了什么成绩，作为一个事实，只能说明争当中国“面王”的华龙、白象进军高档市场的努力，没有取得实质性突破。

理由似乎很简单：华龙、白象在应付中小企业的竞争上花费了太多精力和代价。但认真推敲一下，这个观点也站不住脚。对付中小企业靠的是战略性产品，而且事实上它们的战略产品不但没有亏损，反而在很长时间给它们带来了利润。

    最能够站得住脚的原因应该是从表面上看，华龙、白象已经将康师傅视为竞争对手，但在营销战略上却并非如此。华龙、白象尽管没有在与本土方便面企业竞争中迷失方向，但却也没有在与康师傅为代表的国际属性品牌的竞争上，形成战略专注与战略投入。

    正是基于这种分析，我们在结论上认为，农村市场上，方便面行业符合三四律，而在整个方便面市场，则不符合三四律。原因很简单，尽管从营业额上看，康师傅、华龙、白象符合三四律，但从品牌地位上，华龙、白象根本与康师傅不是一个重量级。

    那么，方便面行业的发展趋势和竞争方向就取得于华龙、白象的判断和态度。如果它们安于现状，那么，方便面行业将从此步入风平浪静；如果它们认为方便面行业只是进入了更加理性、更加深层次的竞争阶段，那么，方便面行业的“龙头之争”，才刚刚开始。事实上，我个人也认为，更精彩的竞争还在后面。

 

    如果未来方便面市场还有挑战者的话，那只能是华龙和白象对康师傅为代表的国际品牌的挑战。

    毫无疑问，康师傅在中国方便面行业的龙头地位几近不可撼动。想让消费者忘记它也许需要经历一代人，因为将近二十年时间，康师傅面几乎“小康”了一代人。

    但康师傅的地位也并非无坚可摧，不可撼动。

    首先，从方便面技术、工艺上，康师傅对华龙、白象已经构不成壁垒，这使华龙、白象与之展开有效竞争拥有了坚实基础。金麦郎、辣煌尚、珍骨煲、大骨面已经具备挑战康师傅的产品基础。

    品牌当然很重要，但对于新一代的消费者来说，并非不可逾越的障碍，似乎产品本身也很重要。

    统一曾经是与康师傅齐名的品牌，为什么从市场地位和品牌影响上都同时下降？原因就是产品问题。当统一用好劲道打天下时，被华龙、白象破功就是必然的。当统一用好当家支撑局部市场时，它甚至连中小企业也应付不了。

    华龙、白象用销量破解了统一品牌，用销量托起了自己的品牌。当然，是用与“统一”品质相同或相似的、但价格却略低的产品，破解了统一品牌，用更好的、更具特色的产品托起了自己的品牌。

    假如华龙、白象要与康师傅争夺方便面业的龙头地位，路径也应该是相同的。

    白象与曾经是名牌的华丰竞争，用的是差异化的、更具特色的产品，结果是从中原、到东北对华丰实施了摧古拉朽的打击。当白象在市场份额上已经远远超越华丰，而华丰已经溃不成军时，品牌调查的结果仍然是华丰第 一，有意思的是华丰居然还排在康师傅前面。

    白象与另一个区域名牌---“幸运”的竞争也很有回顾价值。当白象将幸运从很多市场竞争出局后，许多消费者还在怀念幸运。为什么能够让消费者那么喜欢的品牌退出市场，毫无疑问不是白象品牌的功劳，而是白象产品的功劳。白象是在将幸运赶出市场多年后才成为消费者能够认可的品牌。

    康师傅教育了一代人，华龙和白象也应该具有教育一代人的战略恒心。事实上，华龙、白象加大对学校（从小学到大学）的开发力度，正是这种行为的具体体现。需要观察的是，这种行为是否能够长期、持久地贯彻下去。

其次，康师傅进入农村市场，换言之，也就是进入华龙、白象地盘的努力并没有实质性突破。甚至效果还不如华龙、白象进入其“势力范围”的努力。

    康师傅的努力不可谓不艰苦，不可谓不卓绝。广告、销售促进促销双管齐下，甚至还与拼命三郎中旺联手。这说明华龙、白象在自己的领域也形成了铜墙铁壁，康师傅也找不到很好的着力点。统一有效地进入了，但没有太长的时间，就被肢解掉了。所以如此，关键在于面对同样的市场，康师傅、统一没有拿出与华龙、白象同样好的产品。

    由此使我不得不回顾曾经与中旺老板王中旺先生的接触。

    那是在中旺为推广“中旺面馆”举行的经销商会议期间，笔者受邀讲课。当谈起“中旺面馆”的命运时，我坦率提出结果不会太好。理由是“中旺面馆”在走回头路，没有坚持“一碗香”的成功经验。中旺过去的成功是“一碗香”的成功，“一碗香”的成功是一元面打击0.8元面的成功。那么，“中旺面馆”则是用0.8元面对0.8元面，而且是主要竞争对手华龙、白象已经稳固占领市场。用一元面打华龙、白象的0.8元面，它们自然无力回击，而用0.8元面去竞争，首先，华龙、白象可以用规模优势，轻松应对；其次，由于在终端上都是0.8元/袋，“中旺面馆”的力度再大，也是体现在通路上，对消费者没有任何价值，消费者自然不会接受。

    我的观点自然没有被中旺接受，不仅如此，“愤怒”的中旺公司还取消了已经约定好了的另外三个讲课合同。

我一直认为中旺真正出问题是在“中旺面馆”而不是“五谷道场”上。因为“中旺面馆”消耗了它太多的营销资源，同时，推广失败也大大挫伤了营销团队的信心和积极性。

    斯美特同时推出的0.8元面“精品思圆”却与“中旺面馆”命运完全不同。它与“中旺面馆”抓的是同一市场机会：华龙、白象进军一元面所留下的0.8元面机会（华龙、白象没有对这个价位市场进行充分开发）。斯美特所以能够成功，一方面是产品品质高于华龙、白象同类产品；另一方面是在推广上紧紧抓住学校，没有在通路上消费过多资源。“中旺面馆”则在品质上毫无特色，在推广上单纯地依靠通路。

    康师傅与华龙、白象竞争只需要拿出同样好的产品就足以取胜；而华龙、白象与康师傅竞争，必须拿出更好的产品。

    第三，康师傅不会再在通路和终端下太大的功夫，目前在所有市场上基本上都是依靠前期打下的坚实基础，正常销售。

    而华龙、白象则必须在通路和终端建设上下大功夫。康师傅回应的话，意味着费用上升，但销量不会有大的变化。华龙、白象则不然，任何努力都会带来销量上升，任何工作都会强化通路和终端。这是华龙、白象不得不补的课，而且只要策略、措施得当，所有努力都会取得市场进步、销量增长的双丰收。这种竞争对一方来说几乎纯粹表现为费用，对另一方来说则表现为进步，谁更主动、对谁更有利是一目了然的。

    需要提醒的是，如果华龙、白象决心从战略上挑战康师傅的龙头地位，就不能忘记当初挑战华丰、南街村等第一代优秀方便面品牌时的经验。尽管当初双方并没有形成任何约定，但客观上双方是从不同区域对那些企业展开竞争，类似项羽、刘邦对秦朝的分进合击。只是到了双方名声鹊起之后，双方才有竞争。

    这点十分重要。首先，双方的努力使那些当时的主导品牌面临大范围的竞争，无力大范围应对，结果陷入各个市场都想保，结果都没有保住的下场。其次，双方见面的时间越靠后，越少浪费营销资源。设想一下，如果从一开始，华龙、白象就开始竞争，结果肯定是双方大伤元气，那时的主导品牌反而渔翁得利。

    按照三四律，华龙、白象谁都吃不掉谁，因此，双方的竞争是没有正面意义的。双方只有在与康师傅的竞争中，才能提高自己。

    最典型的追随者将是斯美特为代表的中等规模的方便面企业。

    这些企业将不具备挑战华龙、白象的实力，同时，华龙、白象也没有给这些企业留下太明显的挑战余地。

    这些企业要学会尊敬华龙、白象，尽管它们也许还存在一些薄弱的地方。我们反复说明在农村市场上，竞争格局符合三四律，那么，对前两名的挑战，后果将十分严峻。

    市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让部分市场份额。这些都为追随者提供若干机会。

    这些企业积极的选择是，一方面将自己的主导市场建设为战略性区域市场，即拥有竞争优势并支持自己长远生存和发展的市场。另一方面，在和自己主导市场具有相同形态的市场，进行理性的、循序渐进的市场拓展。事实上，斯美特目前采取的正是这种策略。

    追随者并非对领先者亦步亦趋，而是创造性追随。比如在产品差异化上，市场操作特色上，简单地模仿绝对不是明智的选择。

    追随者必须同时清醒地认识自己的产品结构，明确知道自己的产品重心所在，并围绕产品重心强化自己的优势。以斯美特为例，应该强化的产品优势应该是一元产品，如果上升到更高价位，那么，就不再是追随者，而是挑战者了。当然，这并不是排除斯美特做产品升级的努力，只是强调战略性营销资源的投向。如果斯美特想追求与华龙同样的产品结构，势必会消耗大量战略性营销资源，影响对主导产品的战略性投入。所有企业的生存和发展依赖的是主导产品，而不是高价位产品。

    如果三四律的发生是必然的，常识就会告诉我们：追随者要么成为某些产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。

    往前推进五年，别说中等规模企业，就是小企业，你建议它安于市场补缺者，都可能会愤愤不平。但到了今天，对许多中小企业来说，能够成为有效的市场补缺者，甚至都是一种幸运。

    由于中国市场非常之大，方便面消费又是广泛的消费品，因此市场补缺者的空间仍然是很大的。甚至，如果企业策略得当，通过集腋成裘仍然可以获得不小的市场规模。

    另外，我们认为对许多中小企业来说，重新构建领导班子也是一件不得不做的事情。市场环境变化太大，那些从创业干到现在的高级管理人员想继续驾驭企业实在太难了。企业能够生存到现在，说明拥有一定数量的稳固的市场基础，通过转换营销思路，企业仍然具有增长余地。观察一下就可以发现，只要是高层管理班子重组的企业，近几年经营情况都还可以，恰恰是那些仍然由老面孔管理的企业处境较差。经营方便面企业那么多年，原有领导者不可能看不透市场，拿不出措施，但由于顾虑重重和力不从心，推进起来十分困难。这也是一个经验曲线。

    最后想再次强调的是，华龙、白象与康师傅竞争，应该丢掉像过去与华丰、南街村、龙丰、幸运那样将对方摧毁的想法。只需要扎扎实去做应该做、必须做好的工作，比如产品研发、通路和终端建设。只要它们能够做出更好的产品、更强有力的通路和终端，也许，不需要太长的时间，它们就可以与康师傅平起平坐了。而到了那一天，谁是龙头就很难决定了。因为对于挑战者或者追赶者来说，只要赶上了对方，你的气势、你的能量就已经不是对方所能比拟的了。

    格兰仕与比自己更知名品牌的竞争法则是，在品牌影响力远远低于竞争对手时，首先打掉对方的品牌附加值，让对方无力在品牌投入上具有轻松的空间，让对方走出象牙塔，共同回到产品与渠道的竞争上来。也许，这种理念对华龙、白象具有参考价值。华龙、白象同时必须清楚，只有当自己能够拿到更多高档面的市场份额时，它们才能离康师傅更近。■（作者单位：郑州轻工业学院经济与管理学院）