泰丰2009年现状浅析

改变——明天会更好

（写在前面：以下的文字是基于我工作经历和近两个月的调研，加上对现在企业的了解做出了一个客观陈述和简单分析，其中的难免存在各种问题。其中对事情的分析如果涉及到任何人，都是我从一个职业经理人的道德出发的无心冒犯，务请您原谅。）

A：保8（千万）争亿能够实现吗？

行业现状：

领头羊企业在过去的一年中在市场中举步维艰，两企业的上市公报数据显示，三全食品销售13亿左右利润7千万左右，利润仅5个点；思念食品销售和三全相当，但利润仅有1750万，利润不足两个点；且两企业销售收入均较上年度下降了1.5亿左右。（两企业现有分支机构和客户处也有上年度大量库存未处理）对于两个公众公司而言资本市场的压力巨大，加之金融危机的影响，如果两企业不采取措施其销量有可能跌破十亿。而这样的结果是市场无法接受的，销量的确保和提升是最大需求。对于两企业来说拉动销量的产品一定是对优势产品的大幅变相降价促销：400克玉珍珠，500克大汤圆，500克

水饺，800克水饺等主流品项。对我公司主要产品产生巨大冲击（如：4000万销售中500克水饺占了1500万）在没有其它冲量产品的情况下实现翻番的机会很小。（实际工作中已有多个市场两企业产品500克产品特价时为3.9元，接近我公司出场价格）

终端情况：

通过市场的访谈调研，情况不容乐观。全国大部分连锁终端（台资大润发，美资沃尔玛，法资家乐福，德资麦德龙，国资华润万家等）2009年度销售数额有所上升，但利润快速下降。具体表现形式为：以销售额和利润全国第一的大润发为例，每单平均从2008年上半年的43元快速下降到31元（以购物小票计）利润的下滑会造成到原有门店的关停和新店的开发速度放缓。而速冻食品为全程冷链产品，对卖场连锁系统中冰岛的依赖不可回避，而冰岛面积和卖场数量和质量成正比。所以在全国速冻食品陈列用冰岛面积没有大幅扩大的情况下，全行业销售业绩的大幅攀升的条件并不成熟。对于我公司而言，在原来有限陈列没有改变的情况下，我公司对市场并无专项费用拓展陈列面积（同等条件下，陈列面积和销量成正比）实现销售的快速增长缺乏支撑。

历史数据：

河南的企业中和我们的产品定位相同，价格相同或相当，市场相同，政策相同，品质相当的情况下，笑脸公司从4千万做到9千万是从1999年到2005年用了六年时间；云鹤公司自2001年到2007年做

到同样规模用了六年时间；（这两个企业均为董事长直接参与营销，市场决策速度最快）商丘福润公司做到8千万用了3年四个旺季（其优势：营销团队是为以思念营销总监吴书清为首，以在河南，安徽，浙江经营多年的宋冉，在批发市场品牌大年销售干部郭滂等大量思念干部为辅的优秀团队；使用思念加大年的优势明显的主流渠道；主要干部参股或持股）其他企业情况大致相同，在相似条件下企业从3千万到8千万一般需要3年以上。

福润份额：

福润公司由于经营原因可能解散，由于该企业在产品定位，价格定位等方面的短板明显，企业退市后的市场份额会快速的被行业内的类同企业（如笑脸，云鹤，科迪等），靠较低裸价销售的企业（如豫香园，乐华等）获得。较低裸价对客户而言可以减少市场各项费用先行垫付后，申报繁琐切不能及时足额给付，并且有足够毛利支撑来降低经营风险。主要原因有二：

第一，福润公司在发展过程因地理位置和人员结构原因始终都是以商丘市为中心1000公里为半径的范围来建设市场其销量的六成以上出自以山东鲁西南，江苏苏北，安徽，河南等区域，而我公司在这些市场绝大多数已经有客户且经销合同和冰柜支持等均未到期，除非给与其现有品牌以外的其他品牌，或者顶着法律风险和更大投入强行

更换原有客户。从这个角度讲，以郭滂为首的团队和市场开发部面临

同样的问题：原有优势渠道均已有客户，根本无法开展工作，更谈不上利用其网络来推动销量。

第二，基于福润公司即将解散的状态，原有客户有大量未能消化的库存和市场费用（福润公司退市已不再解决，已给客户早场既定损失），对原有企业和营销人员会产生不满和抵触情绪，其客户损失得到弥补前很难开展工作。

实施方案：

     2009年度公司采取的是任务强制分解的方法（销售任务分解到各个客户，部门和销售人员，无论分解的多细致，也都是办公室决策而非基于市场详细数据分析形成决策）来完成目标。实际上就是设定一个目标任务，通过计划摊派来完成。这样的方法如果可以实现公司既定目标的话，那两上市公司销售突破20亿的目标早就实现，云鹤等企业也早突破5亿甚至10亿的销售规模了。

综上所述，基于2008年销售4000万负500万上的情况，在公司的结构，人员，产品等基本要件并未有根本性改变状态下，实现销售数额翻番缺乏依据。2009年度达到盈亏持平的保8千万争亿销量目标缺乏实现的必要条件。

保八争亿对我们公司作用是什么？

河南笑脸食品有限公司2004年销量达到8600万元后被河南思念食品有限公司控股，获得现金投资3000万元。随后进行了产品的全面升级并推出了部分高端产品，开始全国市场的快速拓展特别是大型KA卖场的进入。2006年企业亏损现金700万元处于几乎倒闭状态，控股方剥离，2008年恢复销量至3000万元并盈利。

河南福润食品有限公司2007年销量达到9000万并累计盈利1200万元以上。当年大股东追加投入1000万元加上原利润合计2400万元投入推出高端产品并聘请刘仪伟为形象代言人，投入中央台广告，开始建设高端品牌和全国渠道拓展。2008年度亏损现金800万元，处于解散和退市状态。

河南云鹤食品有限公司2007年销量达到9300万并累计盈利3200万元以上。2008年度推出高端产品春卷，2009年度结束后已累计亏损1000万元以上。由于其基础较好，资本方实力较为雄厚，目前还未出现大的困难。

安徽皖毛毛食品有限公司2005年度销量达到6000万，随后推出高端产品并开拓全国市场，当年以售后服务脱节退市（处理客户投诉不及时）随即倒闭。第二年恢复生产2008年销售600万元，略微盈利状态。

究其原因：

首先，企业成长过程中为了增加销量，通过高额补货的形式来拉动销量，从而造成事实低价。多数企业实际毛利不足，补货后仅有不足15个点，对于快速消费品企业需要的高额市场推广费用无法起到足够的支撑。形成只要取消补货销量回落至零的状态，完全依靠经销商高利润来完成销售。客户普遍为逐利形态的没有执行力和品牌意识的低端客户，在企业推出高端产品后没有能力配合企业进行品牌建设。加之消费者对企业产品品质和服务的既有定位，基于消费风险的角度无法接受企业推出的高价产品。

其次，同样为了增加竞争力降低成本，这些企业营销团队的数量和质量严重不足，研发和品控更是和企业严重不符，无法和企业的发展匹配。企业基于利润的角度对企业干部团队的培训和建设严重缺

失，最终在企业开始全国市场推展和品牌建设无法进行及时合格的服务而导致最终不能成功，更重要的是企业由于毛利太低而无法进行队伍建设。

以成功企业3年前的客户动态服务需求为例（思念和三全相近）：全国现有必须开发以地级市销量为最小单位的客户有350个以上，每市场需业务人员一名，加上业务人员的梯级管理人员实际需要为400人左右（仅做基本服务：客户各项促销的申报，库存量的控制，促销人员的培训管理等），仅基本工资平均1500元每月（实习业务800，正式业务1000—1200，区域经理1500，省区经理2000，大区经理3000元取平均数，实际收入更高），每月需支出60万元，全年为720万元；出差补助平均120元每天（业务员80，区域经理和省区经理120，大区经理160—180元每天取平均数）以每月出差25天为例每月6000元每人，全年每人为36000元，营销团队需差旅费用全年为1440万元；通讯费用补助，业务人员基本相同平均每人为300元每月，全年每人3600元，营销团队需要支出总额为144万元；以上三项费用合计为2304万元。加上其他部门人员的费用增加以及客户接待（包含新品推广的会议和年终总结表彰会议）等费用300万元左右，实际全年总支出为2600万元。以百分之十毛利计算需2.6亿销量来完成，以现有河南除思念三全以外所有企业的毛利水平看，即使能够销量5亿也必然出现巨额亏损。

最后，当企业做到9000万左右，企业的各项指标已接近最高值，

例如：全国大部分市场以开发完毕，主要渠道依靠经销商能看到其产品，企业各岗位收入稳定，经销商销量稳定。处于相对合理和平稳的状态，公司除决策者外自上而下没有改变的欲望，特别是向上冲量和企业升级愿望，甚至是有较多的抵触情绪，原因是企业的升级在自身积累不足的情况下，需要通过大量引进人才来达到目标，而新进人员带来的新思想，新办法势必会影响原来团队的既得利益（如权利，收入等），从而使原有销量受到影响，新的工作也无法顺利开展。最终是销售过亿的始终不能达成目标。

另外，实际从企业经营的角度讲，成败得失都是人的因素，所以原始资本的积累应该也是最重要的是人的积累。（通过学习领先企业的做法建立企业自己的聘用和培训体系并形成和企业战略匹配的优秀队伍，从大学生做起）然后才是管理的积累（包括管理人员和管理制度的积累）第三才是资金的积累（对于我们企业现状来说也是重要的，公司的高额投资如果继续亏损下去，高额的投资导致的财务成本对企业成长极为不利）

从以上实例和数据的分析可以得出结论：如果我们的目标是行业三甲，那么即使完成目标销量也没有达到按照行业三甲的标准完成各项积累，亏损或盈亏平衡来达到销量的意义并不大。应该不求销量，只求利润的积累。哪怕完成5000万，盈利百分之十就行。

我们在行业中是什么位置？

可以通过销售额和市场占有率和品牌知名度罗列并得出结论：

A：一线企业，美资企业通用磨坊（旗下湾仔码头品牌）销售额五亿元以上，以大城市和一线城市为主运作全国市场。河南思念食品（旗下思念，金牌品牌，上市公司）河南三全食品（旗下三全，三全凌，状元等品牌，上市公司）销售额在十亿元以上运作全国市场。

B：二线企业，无锡华顺（拥有安井品牌）销售额在五亿元以上运作全国市场（2008年销售额8亿元以上且准备上市）台资企业国福龙凤食品（拥有龙凤品牌）销售额五亿元以上运作全国市场。

C：三线企业，台资海霸王（拥有海霸王，甲天下等品牌）运作局部市场销售额在2亿以上；苏州苏阿姨食品（拥有苏阿姨品牌）运作大部分市场销售额2亿以上；河南科迪食品公司（拥有科迪，五月坊品牌）有局部优势市场销售额2亿元以上；佳木斯希波食品公司（拥有希波品牌）局部市场有优势销售额在2亿元以上；杭州佑康食品公司运作局部市场销售额2亿以上。

D：四线企业，毛毛食品（东北）；河南云鹤食品；河南福润食品；烟台南沪食品，成都品味食品；河南四季胖哥食品公司；江苏大娘食品销售额在6千万到9千万左右。

E：其他企业：销售额均在5千万以下，硬件较好的企业有河南泰丰食品；河南永达食品（速冻米面食品）；河南笑脸食品；杭州良厨食品；等等十几家企业。

我们的行业口碑如何？

经销商：

除了较高支持的客户外（这些客户大部分授信货款额度较大，市场费用超标，独立核算亏损，获得一定利润）绝大部分对我公司的评价不高，具体表现为：市场费用支持不够；支持的部分有申报冲抵缓慢并有无原因扣除；市场反应速度缓慢；促销政策严重滞后。究其原因产品利润分配不合理，应该支持的费用预算不足；由于销售压力过大，业务人员在销售过程中为完成任务采取口头许诺或其他形式鼓动客户进货，最终导致冲抵缓慢并减少；对客户和业务人员缺乏信任，对其反映的市场状况不重视，决策层又没有时间和精力亲自在市场获得信息，从而直接导致了市场决策的缓慢，也直接形成了在其他企业做出促销政策并开始执行后才仓促跟进。（集团公司可派人做个暗访以证实）。

职业经理人：

我公司作为强大河南百强企业的河南鑫磊集团的子公司，在河南最好的媒体（大河报）打了招聘广告却没有干部应聘，相反我们一直在通过各种关系找这些职业经理人，这是我们人文环境的现状，值得我们深刻反思检讨。

我们能够直接做KA吗？

对于一线企业而言KA（终端大客户：大润发，沃尔玛，家乐福等外资卖场和如西安海星，山东统一银座，北京物美等等）的重要不言而喻。这些企业之所以能够运作KA系统，都有专业的KA部门

配合，大部分都是全国联合采购合同（即全部门店一份合同，账款全部由厂家支持，货款结算至生产厂家）由经销商或专业物流配送产品。最重要的是企业有大量的营销人员来配合各项工作。例如检查终端和客户库存：尽量在卖场退货前申请活动将卖场库存减至最低，合同约定如果送货不及时造成断货就会罚款，所以业务人员要随时掌握配送商库并告知KA部门存并具体到单品；敦促配送商和店方核对数额和各种数据。

以上仅仅是进入后的基础工作，并不包括最为关键的艰苦复杂的进场谈判工作，因为KA系统的进店费用是以单店核算的，而大部分KA的店数都在50家以上，对于我们而言全国上千家门店每一百块就是十万，所以几百万（六百万以上）的进店费用谈判极为重要，没有做过全国KA经理的干部根本无法胜任。

对于我公司现状而言，KA经理形同虚设，根本没有接触和谈判的能力；市场人员匮乏（以大润发为例，上百家门店分散各地，现有人员无法匹配）配送商体系尚未建设完成，无法及时送退货。如果我们为了冲击销量强行进入，且结果必然是高额的进场费用后：配送商送完货后完成工作，对产品陈列面积和销量不管不问，公司业务人员由于门店过多无法进行动态服务，产品在店内自然销售而销量极低，最终被店方按销售排名清场。

另外，也是最重要的原因，货款：进场后无论销量好坏都有结账的问题，全国上百家门店只要有一张单据错误或不及时，根据合同，

店方会立即在原有45天的帐期延期45天结账。如果淡季或销量不行还影响不大，但如果在销售旺季或销量很大，就会导致几百万甚至几千万货款沉淀在卖场通路里，对财务费用的影响可想而知。需要注意的是对于KA经理这样的专业岗位而言可以在工作中学习，但对于我们企业而言学习的成本是我们根本无法接受的。企业应该在需要的时候直接聘用并安排财务人员配合学习。

我们的组织结构和企业匹配吗？

对于我们这样的行业（快速消费品企业：技术，资金，等等壁垒不高，只能依靠品牌来推动销量）应该是什么样的组织结构，可以参照其他企业并从中学习。

金六福，浏阳河，耐克，早期的蒙牛，健力宝，娃哈哈等品牌都没有工厂，都是在强大的营销力的推动下实现销售并打造超级品牌的，其中耐克，金六福品牌现在还没有生产厂，但其品牌价值已超过40亿元。这些企业和其他如养生堂的大量成功企业（农夫山泉，农夫果园，清嘴含片，成长快乐，椰岛鹿龟酒等）一样都具备共同的组织结构：都拥有强大的营销部门（营销被很多人误解，认为只是销售和回款，营销的实质应该是经营销售，也就是应该从采购开始完全介入，包括市场部门）也就是营销为王，一切经营决策都以营销部门为主来完成。

对于快消品企业而言应将组织结构由其他行业的哑铃结构（两端是生产销售中间是研发）调整为火柴结构：营销部门是火药端，其他部门是火柴棒部分，依次是财务，供应，研发，生产，都是辅助部门，因为对于火柴而言没有火药就一无用处。

举例而言：新产品的研发，应由销售部门或市场部门调研后提出，交由研发部门进行研发，在研发完成后有市场或营销部门设计卖点和市场营销方案，交由业务团队批评论证，并邀请部分优质客户参与讨论。直到绝大多数参与人员满意后交总经理批准后实施。

而事实上我们的企业的新品推出只是由研发部门做完研发，交由包装厂做出包装后定价后交给销售部销售。这样的程序即使仿造借鉴其他企业的产品也很难成功，更不要说其他创新产品。依此为例其他的决策也应该由办公室转向市场，以营销部门为主。

我们应该有问责机制吗？

几个数字：2009年4月25日前库存2006年牛羊肉两吨；2008粽子产品52吨；库存淘汰包装材料150万；2008年度销售4000万亏损500万元。

问责机制并不一定要处理或者处分某个部门或某个人，但要有一个出现问题后的原因分析，并在其他同事的帮助下写出报告并提出整改方案报上一级批准后执行，以避免给公司造成更大的损失。例如库存牛羊肉，两年多总共有周会（每周一例会，全年55周）110个以上，每次原料库库管经理刘艳伟都提报该数字，公司领导始终未作任何处理。（处理方法：在过保质期前制成产品或者当产品销售或者当赠品来促销等方法都可以）。这种以前只有国有企业才有的110个周会没有解决，像笑话一般的事情出现在我们公司实际上就是没有问责机制的最终表现。

我们的核心竞争力是什么？

资金实力自不待言，另外从职业经理人的角度和我的从业经历，李成杰董事长是所有职业经理人梦寐以求的老板，对于中国的民营企业而言，最核心的竞争力都是企业的拥有者。企业的发展和其理想和胸怀成正比。实际上我们现在企业展现给客户和职业团队的核心竞争力只有老板和资金。

但就我公司的现状而言，企业的核心竞争力并未发挥，原因是被现有人力资源机制屏蔽。具体来说就是大部分从一线企业出来的想干点事的干部都希望得到老板的认可和尊重，也希望对决策者有个基本的认识，特别是对于企业的未来几年的规划等等。现有的招聘体系无法得到优秀职业经理人的认可，因为对于有着高收入和行业地位的职业经理人而言，如果通过公开招聘而未被录用其损失是不可接受的，所以出于风险的考虑，这些人在没有见到董事长之前是不会加入公司的。

速冻食品行业有机会吗？

简单的讲：速冻食品行业的今天就是蒙牛没有崛起前的液态奶的大前天（在蒙牛崛起之前，两大领头羊企业伊利和光明在20亿徘徊）。由于组织结构的原因，行业内的企业普遍营销水平较低，创新能力较弱。只要企业结构合理，团队优秀，行业三甲指日可待。

具体方法：从细分市场的做起。很多企业由于行业特性和营销知识的匮乏，步入细分创新误区：在没有广告支持的条件下在小产品上想做细分市场的领先者，由于没有销量的支撑而纷纷失败。如云鹤2008年的春卷。

 

 

孙一平

2009-5-3