李宁：跨越战略迷茫

2011-5-30 15:08| 查看: 391653| 评论: 2|原作者: 付志勇

摘要: 这一年来李宁公司的诸多改变，是由于模仿轻资产模式遇到了瓶颈、重新定位遇到困难，其实这也是中国体育用品行业的集体迷茫。通过开店获取增长的路已经走到尽头，未来的路该怎么走？

轻资产模式真的适用吗

企业战略定位决定了企业品牌定位，品牌定位也会掣肘企业战略的制定，他们之间存在一个反复修正的过程。李宁公司很早就确定了“中国第一”的战略目标，并确定了模仿超越这条发展路径，而这条路径的关键点就在于品牌，从这个角度而言，李宁迷恋品牌优势并改变品牌定位是无可厚非的。可是当耐克与阿迪达斯走向轻资产模式之时，已经为后来者设置了模式壁垒，这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源，当几大国际品牌掌控全球体育资源与广告资源时，后来者想通过上述途径实现超越，那将是不可能完成的任务。
李宁在模仿超越市场领导者时，太过于关注领导者“现在的模式”，而忽略了领导者的成长路径与阶段。市场领导者成长的过程有如下两个特点。
第一，我们从图1中可以发现，中国的晋江板块由于有制造环节，所以它们并没有一味地模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式，安踏甚至走起了全产业链覆盖的模式，耐克与阿迪达斯之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产不是国际品牌成长初期的发展模式，是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后的选择，而这种发展模式也是有战略短板的。
第二，品牌的成长也是从专业化开始起步，通过专业化逐步掌控不同细分市场的体育资源，通过媒介传播不断提升品牌价值。如果死盯着大众体育资源，就会发现机会很少；如果不断寻找专业化的细分市场，那么机会还是广泛存在的。这也是鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备的初始想法。
当李宁的模仿超越走到尽头，如果简单将人群定位于90后，或者在价格上向国际品牌靠拢，而产品与品牌本身并不支持这种转型，那么李宁不但不能找到品牌定位的区间，用以区隔晋江板块，拉近与国际一线品牌的差距，还将冒着由于定位混淆而流失老顾客的战略风险。
在体育用品行业，实现战略定位的核心环节并不只有品牌一个。如果我们只是在品牌影响力这个环节进行超越，那么由于领导品牌的卡位战略，等待竞争者的只有模式壁垒和品牌壁垒。

进攻领导品牌的方法

笔者认为，进攻领导品牌有两条路径。
第一，单品牌渐进式。
据李宁2010年财报披露，李宁主品牌的销售收入占比高达92%，其余产品对销售业绩贡献力度不大。在体育用品市场，李宁尚不敢再开创一个更高端的品牌来直接参与竞争，而只是通过代理乐途（Lotto）来抗衡国际一线品牌，在感到效果不佳后，就想直接提升李宁主品牌的定位，参与国际一线品牌的竞争。

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