每一个物理场的供应商，都要成为意义场的灵魂策划师

当商业竞争从物理场的同质内卷转向意义场的价值博弈，供应商的转型赛道已清晰划定—

从物理场到意义场

我们将场景拆解为物理场、关系场和意义场，将待办任务拆解为功能性待办任务、社会性待办任务、情感性待办任务，将相对应的解决方案拆解为功能导向解决方案、身份导向解决方案、仪式导向解决方案。

按照与场景关联的程度及其在场景解决方案中的参与程度，我们将营销主体分为品牌商、场景供应商以及场景化商超。

场景营销的核心逻辑，是站在供给侧视角，运用用户侧思维。

传统的供给侧主体，主要参与物理场供给，并以提供功能导向解决方案为主；而从用户侧来看，场景价值已逐步向意义场转移，场景所承载的意义已成为检验场景是否成功的重要标准，比如情绪价值的流行。

这种供需两侧的错位，一方面使传统供应商陷入同质化内卷难以突围，另一方面也为其参与场景价值赋能、形成场景溢出效应创造了条件，提供了空间。据此我们提出，要让每一个物理场的供应商，转型成为意义场的策划师。

物理场决定成本，意义场创造价值。接下来，我们站在传统场景供应商的视角，阐述如何抓住供给侧机遇，主动嵌入场景，从被动承接者转变为主动构建者。

品牌商，成为场景默认项

提供场景解决方案，关键在于有效触达消费场景，而这正是品牌商面临的普遍难点。多数品牌仅能为消费场景提供单一产品，即便行业头部企业可实现全品类覆盖，也很难做到全品项供给。同时，品牌商普遍远离消费场景，仅直销类高客单价产品除外。

品牌商介入场景解决方案，主要有以下5条路径：

1.在传播层面建立“某场景=某品牌”的强绑定关系

让消费者进入对应场景即可自动唤醒品牌认知，形成心理层面的不可替代性。例如“怕上火喝王老吉”“酒前酒后喝名仁”，其核心作用是让品牌成为场景默认选项，在场景触发下单、即时零售交付的环境下效果尤为突出。但这种方式本质上仍属于被动选择。成为场景默认选项，是品牌切入场景解决方案的基础必选路径。

2.为产品发掘更多消费场景

其核心逻辑是：有多少场景就有多少销量。

通常而言，实现场景创新的品牌，往往会在某个特定阶段成为消费者的第一选择。品牌覆盖的消费场景越多，被用户唤醒的频次越高，品牌记忆就越强。当然，挖掘全新消费场景并不容易，从新增场景选项到成为场景默认选项也需要一个培育过程。例如，名仁拓展了酒前酒后、“火烧龙串”、宴席、饭前饭后等多个新场景。但这一思路仍以增加销量为目标，并未上升到定义场景意义的层面。

3.将产品打造成场景标品

这是品牌从2C（面向个人消费者）零售逻辑转向2B（面向企业客户）服务逻辑的关键一步。传统的中间商多为渠道商，通常仅承担供货职能，而非服务职能。能够提供完整解决方案的主体，才是真正意义上的服务商。

在场景营销体系中，中间商可分为3类：场景运营商、渠道运营商、品牌运营商。

其中，场景运营商能够直接触达场景，并参与场景解决方案的设计与提案。补充场景运营商，实现“场景播种、货架收割”的目标，是行业进入存量或缩量时代后的必然选择。

所谓场景标品，既可以是场景中的核心代表性产品（主角），也可以是与核心产品高度适配的配套产品（灵魂配角），但其核心特征是普及度高、使用频次高，久而久之便会形成大众默认认知。

4.通过 bC一体化介入并引导场景消费

bC一体化是品牌商触达消费场景的必然路径。触达场景中的群体用户，远比触达分散的单个用户更为高效。品牌商可在营销的某个阶段，通过高势能场景进行示范，进而引导场景消费。一旦选定高势能场景，便能形成较好的场景溢出效应。品牌商的 C端（个人消费者）运营，本质上多为 bC一体化下的场景化 C端运营，未来场景运营组织也将按照这一模式搭建。

5.让品牌成为场景仪式的标品

物理场层面的产品，理论上均存在可替代性；而进入意义场的产品，会逐步内化为文化符号，替代难度相当大。例如，婚礼场景的钻戒、庆典场景的香槟、生日场景的蛋糕，均属此类。

以上5条路径，分别对应2C 传播逻辑、场景创新逻辑、 2B 服务逻辑、市场推广逻辑、意义场构建逻辑。

供应商，从物理场进入意义场

供应商按业务复杂程度从低到高可分为4类：单一产品/品类供应商、综合品类供应商/分包商、场景服务商、场景策划商。他们的共同特点是能够经常性触达消费场景，但因所提供的产品/品类不同，其在消费场景中的地位和话语权也存在差异。

1.单一产品/品类供应商

宴席场景需要白酒，那么白酒厂家、经销商、零售商均属于宴席场景的酒类单一产品/品类供应商；野营场景需要帐篷，那么帐篷厂家、经销商、零售商均属于野营场景的单一产品/品类供应商。厂家、供应商、零售商三者虽同属此类，但在场景中的角色各不相同。

其在场景中承担的传统职能：交付符合规格标准的单一产品/品类；严控成本，保证交付时效；在自身专业领域为场景提供技术支持。

其在场景方案中的传统角色与定位：（1）角色：场景资源提供者，相当于场景的“零件”；（2）位置：处于执行底层，被动响应场景需求；（3）核心特征：被集成、被调用，不参与场景定义，不介入场景内的关系协调，仅完成自身职责范围内的交付；（4）价值逻辑：核心是售卖“规格+交付”，可替代性强，利润空间被压缩在成本范畴内。

显然，这样的被动角色注定陷入内卷。要摆脱内卷困境，必须转变思维，从场景边缘切入场景中心。即便只是单一产品/品类供应商，也能发挥更大价值，尤其是品牌商，尽管距离消费场景更远，却拥有更大的主动空间。

2.综合品类供应商/分包商

相较于单一产品/品类供应商，综合品类供应商/分包商拥有更大的话语权，其核心优势是能够为场景提供“一站式采购”服务。

定义：能够提供场景所需全品项产品的供给方，通过品类扩张，实现“一站式采购”。

其在场景中承担的传统职能：覆盖场景所需的多品类产品；整合自身供应链资源，为客户提供统一对接接口；借助规模效应降低成本，提升便利性。

其在场景方案中的传统角色与定位：（1）角色：全品项供给者，承担场景的总包或分包职能；（2）位置：处于执行底层偏上，具备一定的主动性；（3）核心特征：从“单点供给”升级为“多点供给”，客户只需对接一个接口，即可获得多类所需产品，但仍局限于物理场层面，不介入场景方案的设计；（4）价值逻辑：优势在于便利与成本控制，相较于单个供应商，拥有更强的议价能力和客户黏性，但本质上仍是被客户选择的角色。

需要注意的是，如果过度依赖总包或分包的优势，可能引发客户反感。如何实现现有优势的价值最大化，在场景价值溢出的空间中获取更大的竞争优势，是这类供应商进行创新的目标。

3.场景服务商

IBM就是典型的从产品供应商转型为场景服务商的案例。场景服务商的核心职责是深度参与场景调研、咨询，提供集成方案，甚至整合多个供应商的资源，进行协调、集成与交付，为客户提供可直接落地运行的系统性方案。婚庆策划公司以及农村宴席中的“席总”，均属此类。

其在场景中承担的传统职能：整合内外部资源（包括单个供应商、综合品类供应商）；设计场景执行流程，协调多方配合，保障场景方案的交付质量；识别并响应场景中关系场的软性约束；承担兜底责任，让客户无须费力对接多个供应商。

其在场景方案中的传统角色与定位：（1）角色：场景方案集成者，相当于场景的“中枢系统”；（2）位置：处于交付中层，主动整合各类资源；（3）核心特征：从“卖零件”升级为“卖整机”，既懂物理场的落地执行，也懂关系场的协调沟通，客户购买的是省心，以及结果的确定性；（4）价值逻辑：售卖的是资源集成能力与交付保障，赚取整合溢价是场景方案从图纸落地为现实的关键枢纽。

4.场景策划商

场景策划商通常从意义场出发，定义场景的核心价值与意义，再反向指导物理场和关系场的资源配置，是场景的“灵魂主导者”。

其在场景中承担的传统职能：洞察未被发现的待办任务，或为平淡的任务赋予意义上的升华；定义场景的核心意义与情绪目标；设计意义场的峰值体验（如仪式感、记忆点、情感共鸣）；输出清晰的场景定义，指导场景服务商、供应商完成落地执行。

其在场景方案中的传统角色与定位：（1）角色：场景意义定义者，是场景的“点睛之笔”；（2）位置：处于顶层定义层面，主导场景的整体方向；（3）核心特征：从“卖整机”升级为“卖蓝图+卖意义”，不直接交付具体产品，但决定了所有交付的方向与上限，客户购买的是“独特性+情感价值+可讲述的故事”；（4）价值逻辑：售卖的是“洞察力+场景定义权”，赚取“定义溢价”，是场景方案从“合格”升级为“惊艳”的决定性角色。

梳理各类供应商的角色不难发现：单一产品/品类供应商的场景参与度低、主导权弱；综合品类供应商/分包商的话语权虽有所提升，但可替代性依然较强；即便是场景服务商，也同样面临内卷困境。

凡是价值集中在物理场的供应商，都不可避免地陷入内卷。物理场仅承担“兜底”职能——不出错，但也难出彩。真正能让场景脱颖而出的，反而是关系场和意义场，尤其是意义场，无须高额投入，仅凭创意就能实现场景的记忆点与传播力，被人们记住并传播。

举例来说，帐篷的物理场价值是遮风挡雨，功能单一、可替代性强，难以形成差异化；但当为其赋予意义场价值——“逃离城市的周末”，便瞬间形成记忆点，变得容易出彩。同时，将帐篷与烧烤炉、咖啡壶、啤酒进行组合，打造“逃离城市周末三件套”，更能放大场景传播效果。

由此亦可见：物理场决定成本，意义场创造价值。这正反映出当前场景营销中存在核心错位。

基于此，我们提出解决方案和转型方向：

解决方案——供应商+场景策划，实现“意义场出彩，物理场‘霸盘’”。推动供应商从被动响应场景需求，转变为主动定义场景价值；从比拼产品性能、价格，升级为比拼场景意义、场景价值。

转型方向——从物理场切入意义场，让每一个供应商都成为意义场的策划师。

商超，从货架到场景

商业的分类并无固定标准，核心是“因需而定”。传统零售业，本质上都属于各类货架商业。

早期的杂货店，尚未形成货架分类的概念。百货商店出现后，货架按品类组织，成为零售商业的铁律。即便发展到电商时代，本质上依然是货架商业，区别仅在于从传统的有限货架升级为线上的无限货架，而“按品类规划货架”的核心原则始终未变。

多年前，一家世界知名咨询公司曾发布一项针对中国零售商的调研，结果显示：中国消费者离开商场时，仅有30%的人购买的是进入商场前计划好的品牌商品。

这正是货架商业的特点。消费者在未面对货架时，心中通常有明确的首选品牌，但一旦面对货架，就会进入品牌对比模式。电商的出现，更是将这种品牌对比推向了极致，最终导致多数消费者放弃了最初的首选品牌。

零售商自有品牌的崛起，正是利用了货架商业的这一特点。通常而言，自有品牌性价比更高，再加上零售商自身的品牌背书（如胖东来），能够直接引导消费者选择，实现自身利益最大化。而在过去，零售商“卖货架”的模式，同样是依托货架商业的原理，帮助品牌商实现了利益最大化。

不过，近年商业领域的新发展，可能会导致货架商业逐渐萎缩。场景营销与即时零售的结合，完美构建了新的商业闭环——场景触发订单，即时零售完成交付。与货架商业的“计划购买”不同，场景触发的订单多为即时购买，这一模式正在重塑商业格局。

上述商业闭环，可能引发商业领域的革命性变化。我预测，未来的商业格局将呈现3大梯队：即时零售订单位居第一，完成场景化改造的传统商业位居第二，电商则位居第三。

其中，电商属于“计划购买”模式，无法满足场景触发订单的即时交付需求；而传统商业若能从货架商业成功转向场景化商业，是有机会融入新的商业闭环的。

要实现场景触发订单，需遵循两个原则：其一，让绑定场景的品牌成为消费者的首选，这就要求品牌商完成“场景唤醒”与“场景绑定”的目标；其二，货架对比依然存在，即时零售平台同样会提供货架方便消费者对比选择。

值得注意的是，场景触发订单，其场景不同于逛商场、刷手机时的宽松场景，所触发的订单大多是应急订单。因此我认为，未来“场景唤醒”所带来的订单将明显增多。但对于正在转型自有品牌的零售商而言，自有品牌既难以进入“场景唤醒”的范畴，也很难跻身各类即时零售平台的货架对比体系。

目前，零售商的“胖改”转型，本质上是对欧美主流零售业模式的追赶。但或许在这场追赶完成之前，中国商业就已进入“场景触发订单+即时零售交付”的新体系。面对这一变化，零售商该如何应对？

我的建议是，零售商应逐步从货架商业向场景化零售转型。过去，零售商主要按品类组织货源；如今，零售商需转变思路，按消费场景组织货源。对于经营全品类的零售商而言，虽无法完全聚焦单一消费场景，但完全可以按消费场景进行场景化陈列，实现转型突破。

场景化陈列有两个好处：一是能将消费者从货架对比的功能性需求，引导至情感层面的意义场，调动购买情绪，提升购买意愿；二是能将自有品牌与特定消费场景深度绑定，利用当前商超仍有不少顾客的时机，开展场景化用户引导，实现自有品牌的突围。当然，这一转型过程需循序渐进——毕竟即时零售的发展需要一个过程，传统商业仍有充足的时间调整和应对。

前面提到，在“场景触发订单+即时零售交付”体系中，线下商超将占据市场份额第二的位置，这一判断是建立在传统商超完成从货架售卖向场景化售卖转型的基础之上的。若传统商超未能及时推进转型，恐怕连第二的市场地位也难以保住。（作者：刘春雄，中国式营销推动者，新营销体系倡导者，场景营销研究院副院长，《销售与市场》高级研究员）

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