业务员打卡的管理悖论：打胜仗与打败仗

经营涉及少数人，而管理涉及所有人，只有经营抓好了，才有抓管理的资格和条件。

过程与结果，错误的两分法

我写的第一篇营销类文章是1995年发表在《销售与市场》杂志上的《光明营销》，讲的是营销人员的透明管理。有人说我是营销专家，其实我更擅长的是营销管理。

业务员“将在外，君命有所不受”，动作过程是个黑箱，天知道他们在干什么。当时有个黑色幽默的说法：太笨的业务员，被人骗；太聪明的业务员，骗自己的老板。

过去营销界有过争论：是过程管理重要，还是结果管理重要？争论的结果是：优秀企业都在管过程，普通企业都在管结果。只管结果的企业，不是不想管过程，而是管理能力不够，管不了过程。

自从有了 SFA（销售能力自动化）和 SaaS（软件即服务），打卡就成为业务员过程管理的标配。过程管理简化为打卡。动作是否到位不重要，重要的是做动作时要摆造型打卡。

打卡式的过程管理在某个阶段的确非常有效。在增量时代，过程是否到位并不重要，只要到场就行，这时打卡式管理没有什么问题。但在缩量时代，动作的有效性不到位，打卡式管理的危害就出现了。

打卡式管理，是把生产管理的现场管理逻辑，运用到营销管理上。只不过生产管理倡导走动管理，重点在于现场管理人员的“走动”，而营销管理的重点则在于业务员的“流动”和“动作”。这是管理者走动与被管理者走动的差别。

打卡式管理的本质，就是把现场考勤当作过程管理。这是对过程管理的极大误解。这不是真正的过程管理，而是假的过程管理。

打胜仗的管理与打败仗的管理

据说胖东来董事长于东来特别强调，学习胖东来模式的第一招，就是给员工涨薪，而且是大幅涨薪，形成与行业薪酬的巨大落差。于是，“涨薪”与“变态服务”曾经被当作学习的成功逻辑。

我曾经就职的一家企业老板，在20世纪90年代初也这么认为。可当时在几乎涨薪1倍的情况下，企业业绩却并未出现明显改善，老板很沮丧。

同样的制度、同样的动作、同样的薪酬模式，别人做了有效，而你做了却无效。从优秀企业挖过人的老板对此大抵深有感触。这些企业有一个共同的特征：打胜仗。

小贴士

打胜仗条件下的管理，激发了人的“性本善”；打败仗条件下的管理，暴露了人的“性本恶”。

打了胜仗，工作中没有条件，创造条件；打了败仗，制度上没有漏洞，创造漏洞。

因为打胜仗，所以薪酬不错，抱怨的人少。因为打胜仗，势能起来了，怎么做都对。即使偶尔做错了，也不影响结果。势能好有容错率，没势能总走背字。

打胜仗，同步涨薪，企业文化建设也比较好做，可以激发员工“普遍的善意”。什么是普遍的善意？就是会形成一种氛围，在这种氛围中，个人的主观能动性可以最大限度地发挥，做到无条件地相互协同，甚至补位，尽可能地将工作做到完美。这样的企业，公众知道的有胖东来、华为、与辉同行等。我熟悉的企业有绿业元、李渡等。

因为有了持续打胜仗的期待， KPI（关键绩效指标）考核、打卡动作等只是基本要求，员工实际做到的往往不止这些。只要员工有了这种心态，KPI考核、打卡就变得简单了。即使某个员工稍有敷衍，也会面对同事异样的眼神。

在这个过程中，良性的文化氛围得以形成。所谓企业文化，我视为一种集体习惯。

2010年，河南企业学习胖东来的不少，多数聚焦于两点：一是高薪酬，二是变态服务和企业文化。结论往往是“学不了”。为什么？不敢大面积涨薪。我服务过的一家企业在胖东来有一家“店中店”，我曾专门去观摩过。我的结论是：优质供应链—销量大、利润高—高薪酬—变态服务—销量更大、利润更高，这是一个闭环，起点是优质供应链。当然，由于胖东来商超调改，这一点现在已经广为人知了。打败仗后的管理则完全不同。因为打了败仗，并且没有看到打胜仗的希望，却还在做他认为注定会继续打败仗的动作，所以即使有 KPI考核，员工也会敷衍，甚至逃避。

现在有人说，企业的经营要大于管理。经营做好了，管理才好做。胖东来就是因为经营做好了，管理才好做。胖东来员工的变态服务和企业文化，是在经营良好和高薪酬之下激发出来的员工的普遍的善意。

但是，现实往往是：越是经营不好，越是在管理上下狠手。

经营不好是向上追责，而管理问题往往是向下追责。两者是完全不同的方向。

我在双汇工作过，创始人万隆曾经给我们讲过“先抓经营，还是先抓管理”的道理。他有两个观点：一是经营涉及少数人，相对好抓，而管理涉及所有人，相对难抓；二是经营抓好了，才有抓管理的资格和条件。这是我从书本之外学到的最深刻的道理之一。

企业有通过经营翻盘的，却极少有纯粹通过管理翻盘的。要把管理问题放在经营问题背后思考。

作为老板，先抓经营，就是承认企业的问题在领导；先抓管理，就隐含着企业“问题在下面”的假设。

当然，怎么打胜仗？怎么在不同阶段打胜仗？这不是本文探讨的话题，但我还是要简单讲一讲基本逻辑。

目前快消品业务员普遍采用的打卡动作，之所以如此普遍，一定是因为在某个阶段非常适用，形成打卡动作是为了强化、固化过去打胜仗的动作。否则不会这样做。现在普遍适用的打卡动作，基本上是过去深度分销时代的动作，比如，一天拜访多少个网点，在网点停留多长时间，各种拍照等。

然而，时过境迁，这套深度分销的动作体系已经不能打胜仗了，但动作却固化下来了，变成了习惯性动作。没有人思考这套动作在现阶段的正当性。

但是，一定要把怎么打胜仗研究透，这才是关键。我现在服务企业，先研究如何打胜仗，然后把打胜仗的动作固化下来，最终成为打卡动作。

我不会在一开始就抓动作管理，因为抓了对销量增长也没用，反而会激起“民愤”。

经营是少数人的事，管理是多数人的事。先抓少数人，经营成功了，再抓多数人。或者说，经营成功了，才具备抓管理的条件。

在组织普遍陷入打不了胜仗、管理越抓越对立的时候，先在局部打胜仗营造一种氛围，然后通过管理把打胜仗的动作固化下来，管理就相对好做了。接下来就可以将这种模式逐步扩大，进而扩展到全公司。

增量动作与存量动作

我把目前一线业务员的动作管理分为三类：

第一类：考勤类。打卡就是考勤，主要看是不是在岗。比如，一天跑25家门店，每家门店待5分钟以上。这相当于考勤动作。

第二类：惯性动作。比如，现在一线业务员流行的拜访、陈列、理货等动作。这是早期“深度分销八步法”的延伸。这些动作，早期是增量动作，现在是存量动作。为什么同样的动作，有的是增量动作，而有的是存量动作呢？这取决于营销管理是不是与时俱进。

营销是对抗性竞争。一套动作，你做了，而竞品没做，这是有效的。当大家都在做时，动作就变成了“义务性动作”。做是义务，不做是没尽义务。义务性动作，因为都在做，所以不产生竞争优势。

第三类：增量动作。早期的推销员，只需触达经销商就够了；后来，必须触达经销商；再进一步，必须触达终端店。

每一步相比以前，都是增量动作。因此，增量动作是变化的。

现在深度分销的动作，早已成为存量动作，也就是惯性动作。那么，增量动作的变化有规律没有？当然有规律。规律有两个方向：

第一个方向，就是持续向 C（用户）延伸。F（厂家）—B（经销商）—b（终端店）—C。过去的延伸，已习惯到达 b端，那么，下一步应该是什么呢？到底是触达 C端，还是 bC一体化动作？我认为是 bC一体化动作。

第二个方向，就是同样的动作比竞品做得更好。

我非常尊敬的一位老板在大约20年前这样说过：要么做得比对手早，要么做得比对手好。

回到打胜仗的逻辑。存量动作即使天天做，也打不了胜仗，并且做着做着就疲了，会失去持续做下去的信心。而增量动作越做，销量越大，所以总能打胜仗。

然而，从存量动作到增量动作何其艰难。因为人是有惯性的，而习惯是很难改变的。我之所以把存量动作称为惯性动作，就是因为一旦习惯了，做动作的效率就会比较高，这种情况下想要改变就更难了。所以就会出现一种现象：既不想做，也改不掉。

过程，中间结果，最终结果

必须认识到一个基本现实，除非一个城市的业务员集中管理，否则，处于“跑单帮”的业务员是极难进行过程管理的。但是，企业又不能放弃管理。接下来，我提出一套业务员管理体系，包括三个方面：

1.“标准动作+自选动作”驯化

标准动作，是把一件事情做成功的及格动作，由公司探索制定。在业务员入职后，就要按照标准动作进行培养。自选动作，是在标准动作的基础上，由业务员个人掌握的、高于标准动作的动作。

标准动作考验企业的基本功，是个人的下限；自选动作考验业务员的个人能力，是个人的上限。

动作能否考核？很难，尤其是销售动作还要现场应变，是很难考核的。

2.中间结果考核

一件事情完成了，总会有个中间结果。比如，铺货率是中间结果，动销也是中间结果。中间结果的价值是既可以类推最终结果，也可以追溯过程。从过程到中间结果，时间较短，过程虽然很难考核，但可以追溯。中间结果也是变化的，比如，过去看重铺货率的中间结果，而现在看重动销的中间结果。

3.最终结果奖惩

最终结果无论好坏，都只有奖惩价值，而没有管理价值。因为从过程到结果，间隔时间太长。如果最终结果不佳，惩罚即使有效，充其量也只能起到亡羊补牢的作用。

这套逻辑汇总起来就是：动作驯化，中间结果考核，最终结果奖惩。这才是适合快消品特点的综合管理系统。所以，核心自然不是管理，而是动作驯化。

小贴士

业务员管理体系：“标准动作+自选动作”驯化，中间结果考核，最终结果奖惩。

动作的驯化

营销管理与其他领域管理最大的不同，就是培训很难解决动作规范和标准问题。因为业务员与客户打交道，这是一个动态过程，极难标准化。

在多数情况下，业务员的动作技巧是“摸着石头过河”积累出来的。代价是三分之二的人会“掉到河里”。这个代价由公司承担。

我的经验是，业务员的动作是驯化出来的。动作驯化，首先要有一批掌握标准动作的人。这是动作驯化的关键。第一批人、第一套动作从何而来？这是高层的工作。越是标准化的基层动作，越需要高层参与。尤其在转型过程中，基层人员动作的转变需要高层参与。

掌握了标准动作的第一批人，就是企业的教练，或者教导队。

动作的驯化，可以由教练/教导队带领一线员工，在一线市场做几遍。能力正常的业务员，通常可以比较快地掌握。

我有时候说，一线业务员不是培训会的，而是在现场看会的。如果再加上每天结束后的复盘，那么一线业务员很快就训练出来了。

训练出来的业务员，再作为教练带领其他人，掌握标准动作的人数就会越来越多。

这批教练队伍参与动作驯化的过程，本身就如同战争预备队加入战场，可以改变战争的对比，这就是打胜仗的逻辑。

我介入过很多企业的营销，在制定营销策略后，第一件事就是建立这样一支队伍。它既能打胜仗，也能普及标准动作。

于是，动作驯化+打胜仗，就强化、固化了员工对动作有效性的认知。所以，只是教会动作不是驯化，要同时打胜仗才是驯化。

打胜仗，这是对动作驯化的奖赏。没有这个奖赏，会怀疑动作的有效性。或者说，即使会动作，也会偷懒耍滑、投机取巧。我见过太多为了打卡而打卡、打了卡但不做动作的现象。当把打卡当作管理手段时，其实已经是迫不得已的办法了。（作者：刘春雄，中国式营销推动者，新营销体系倡导者，场景营销研究院副院长，《销售与市场》高级研究员）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。