| 近年，中国企业家和经理人的视野日益开阔、眼光也更加长远，越来越重视从GE、IBM、SONY、三星等全球领先的标杆企业身上汲取营养，激发学习的动力。事实上，当我们将眼光向内回看的时候，同样发现在 “最受赞赏的中国公司”全明星榜上，海尔、联想等本土企业中的佼佼者一样可以成为中国企业中的焦点。他们将成为中国公司走向世界、赢得世界声誉的领头羊。 资料来源：《财富》杂志中文版 & Hay（合益）集团 海尔：中国企业管理创新的排头兵 封 神 榜：海尔集团公司 诞辰纪念日：1984年 领 袖 榜：张瑞敏（《金融时报》“全球30位最具声望的企业家”、《世界经理人》“15年对中国管理影响最大的15人”） 领导力指数：★★★★★（“中国家电第一品牌”、世界第四大白色家电制造商） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：质量管理 斜坡球体定律 海尔文化激活休克鱼 OEC 全员SBU “人单合一” 海尔亲身演绎了一段真实的故事，证明真正优秀的中国文化在世界上还有竞争力。其中，最有意义的是海尔证明了中国人还行，“中国造”在国际上能够打响。 联想：“地基”管理缔造具有伟大理想的伟大企业 封 神 榜：联想集团有限公司 诞辰纪念日：1984年 领 袖 榜：柳传志（“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”、 《世界经理人》“15年对中国管理影响最大的15人”）、杨元庆 领导力指数：★★★★★（全球第三大PC厂商） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：房屋论 管理三要素 柳传志有个著名的比喻：房屋论。联想在管理上最重要的突破是管理基础——也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。柳传志的“管理三要素”即“九字真言”：建班子、定战略、带队伍。近年，国际化团队的打造、与全球接轨的高管薪酬和企业年金制度等无不为联想的全球化运营提供了基础。可以说，“管理三要素”深深地影响了一批中国管理者。 蒙牛：逆向资源整合缔造中国乳业神话 封 神 榜：蒙牛乳业股份有限公司 诞辰纪念日：1999年 领 袖 榜：牛根生（“2002年中国十大创业风云人物”，“2002年中国经济最有价值封面人物”，“中国民营工业行业领袖”，“2003年中国企业新领袖”，CCTV“2003中国经济年度人物”） 领导力指数：★★★★★（中国乳品行业的第二品牌，液态奶的行业霸主） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：虚拟经营 基于娱乐营销与事件营销的品牌传播 “老牛专项基金” 在资金严重不足的窘境下，蒙牛想到了“虚拟经营”这一策略，与8家乳品企业合作。其后，蒙牛将它的“虚拟联合”移植到了企业运营的其他方面，包括与生产厂商、奶站及运输公司的合作，这些都促成了蒙牛的不断扩张。蒙牛是一家完全由100%自然人持股同时又吸纳境外投资机构入股的纯民营股份制企业，以牛根生为代表的蒙牛管理团队已浸润乳业数十年，深谙中国乳业现状，形成了可持续增长的团队势能。蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住内蒙古最优势的东西，将“草原概念”转化为真实的产业链条和基地，转化为“蒙牛品牌竞争力”优势。 国美：家电连锁经营重塑供应链生态环境 封 神 榜：国美电器有限公司 诞辰纪念日：1987年 领 袖 榜：黄光裕 领导力指数：★★★★★（中国最大的家电连锁集团） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：家电连锁 经过多年的观察，国美发现了传统家电采购模式的弊端，在新的市场环境下，国美的“薄利多销”经营策略的执行方式有了新的变化。2000年，国美首先在业界推出了招标采购制，扭转了生产商与零售商的地位，零售商从以前的被动变主动，能够根据市场的需要向生产商公开招标定制，进行现款现货的交易，实现了生产商、零售商和消费者的多赢局面，一时传为行业的佳话。2003年，国美成功在香港开店，成为中国连锁企业向海外延伸扩张的标志。 招商银行：信息管理永远领先一步 封 神 榜：招商银行（中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行） 诞辰纪念日：1987年 领 袖 榜：马蔚华 领导力指数：★★★★★（《环球金融》“中国本土最佳银行”，《亚洲金融》“中国本土最佳商业银行”） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：市场导向 服务文化 信息管理 经过20年的努力，今日的招商银行已有能力与昔日的霸主——四大国有银行同台竞争，也正在与花旗等世界顶尖银行在中国市场一决高下。招商银行的成功首先来自于彻底地把自己放到市场上，建立一种只有在市场上赢，我才能够生存的感觉。良好的服务和“因您而变”的品牌精髓，是招商银行在过去20年积累的一笔财富。在坚持市场导向上，招商银行把推进金融创新，开发新产品作为业务的有力杠杆。 华为：以技术的名义扛起中国民企国际化跃进的大旗 封 神 榜：华为技术有限公司 诞辰纪念日：1988年 领 袖 榜：任正非（《时代》“2005年度全球100 名最有影响的人物”，《世界经理人》“15年对中国管理影响最大的15人”） 领导力指数：★★★★★（全国电子百强首位） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：技术、产品主导型企业 国际化 危机经营 《华为基本法》 可以说，华为是一位让思科等洋对手睡不安枕的战略游弋者，它摆脱中国企业“营销主导型”的印记，走出了低技术、低投入、低盈利、低品牌的困局，迈上了高投入、高产出、高效益、高品牌的“技术、产品主导型”企业的国际化发展道路。 同仁堂：中华老字号基业常青的活化石 封 神 榜：北京同仁堂集团 诞辰纪念日：清康熙八年（公元1669年） 领导力指数：★★★★★（中药业的第一品牌） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：中华老字号 品牌激活 从同仁堂的经验可以看出，集团化、股份制和特许连锁制等是解决老字号资金问题的有效途径。同仁堂科技分拆至香港上市后，公司表示将以科技为先导，以中药现代化、国际化为目标，利用国内外先进技术进行中药产品的开发和引进，实施国际化的先进管理，进行现代化的市场运作，使自身更具国际竞争力。通过以上一系列的运作，同仁堂已经成为一家现代化的跨国公司。此外，品牌扩张是同仁堂发展的另一条成功经验。 TCL：产业链回溯开辟中国企业国际化资源整合的第二条道路 封 神 榜：TCL集团公司 诞辰纪念日：1981年 领 袖 榜：李东生 领导力指数：★★★★★（国内彩电领先品牌、国际市场赶超者） 创新力指数：★★★★ 关 键 词：伯乐之术 国际化的资源整合 对合适的人才，李东生总是善于也乐于开辟出一块独有的天地，任其发挥，并且允许“试错”！这是TCL企业文化与海尔企业文化最不相同的地方。李东生对中国企业的贡献主要体现在企业战略方面。不甘心让中国制造业处于产业价值链中最低、附加值最低的那部分，通过合资的方式，他所领导的TCL是中国企业中率先敢于进行国际化整合的一个企业。TCL的实践显示了中国企业在面临这样一个形势时选择的一个突围之道。 奇瑞：准确的消费者洞察筑就中国汽车自主品牌传奇 封 神 榜：奇瑞汽车集团 诞辰纪念日：1997年 领 袖 榜：尹同耀 领导力指数：★★★★（微型轿车市场霸主，中国第一个突破百万辆大关的汽车自主品牌） 创新力指数：★★★★ 关 键 词：中国自主品牌 “第一召” 奇瑞的成功代表了在没有国家大力扶持的情况下积极进取的新兴汽车公司所走的普遍道路：它们依靠公司领导者对市场的敏感提供市场需要的产品，背靠拥有政策及影响力资源的大企业，研发环节因无力自主而不得不走“模仿”的捷径。综观“奇瑞模式”成功的背后，关键就在于产品选型的准确和性价比的到位。2005年11月，“东方之子”的召回服务更是在业界引起了一番震动。此举不仅树立了奇瑞汽车对消费者高度负责的企业形象，而且自主品牌在售后服务方面的强大实力也得到了市场检验和用户认可。 万科：总裁营销谱就无限品牌魅力 封 神 榜：万科企业股份有限公司 诞辰纪念日：1984年 领 袖 榜：王石（“中国企业家中站得最高的人”，《世界经理人》“15年对中国管理影响最大的15人”） 领导力指数：★★★★★（中国地产界的第一品牌） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：专业化 企业家角色 “退”的艺术 总裁营销 《世界经理人》杂志在评价王石时认为，他是“专业化的倡导者，最潇洒的经理人”。万科在上世纪80年代被认为是多元化经营的成功典范，但是到了90年代万科却主动选择了专业化战略，对自身进行了大规模的战略业务剥离，从而在21世纪初迅速崛起为中国房地产业的领跑者。王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇章。在很多人心目中，提起王石就想到了万科，提到了万科王石自然如影随形。王石的声望为万科的拿地、融资、推广、销售起到了促进作用，而万科的成功就是王石的辉煌。 格兰仕：不能复制的“成本管理” 封 神 榜：广东顺德格兰仕企业集团 诞辰纪念日：1992年 领 袖 榜：梁庆德，俞尧昌 领导力指数：★★★★★（全球近30%的微波炉市场，国内市场占有率接近70%） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：成本管理 格兰仕对于中国企业而言，真正的价值在于开辟了做品牌与做工厂之间的“中间道路”。格兰仕的精益求精主要体现在“八大成本管理”，由于各个环节都严格控制着，格兰仕的每个细节都是高质量的。利用最小的成本，成就最大的事业。格兰仕的“成本管理”是复制不来的，且不论它已经稳固的“垄断”的市场，它的专业化战略，OEM的设备，大规模的生产批量，较低的劳动成本，高浓缩的管理方式，双赢的采购合作，“吝啬”的企业文化，这些都是其他企业所不能复制的。 李宁：明星品牌向商业品牌成功转型的中国标本 封 神 榜：李宁体育用品公司 诞辰纪念日：1990年 领 袖 榜：李宁 领导力指数：★★★★（中国体育用品第一品牌） 创新力指数：★★★ 关 键 词：明星公司 在1997年之前，李宁公司还是一个私营化色彩比较浓重的公司，李宁改变了这种现状，要求亲戚不能在公司任职，同时积极引进国际战略投资者，完成了公司股权结构的改造。从体育明星退役创立公司，到现在通过资本市场来谋求更多的发展，李宁用15年的时间逐渐将公司做成熟、做规范。昔日的体操王子也终于完成了他角色的彻底转变——从体育明星、品牌创始人到上市公司主席。 阿里巴巴：缔造中国电子商务的神话 封 神 榜：阿里巴巴（Alibaba.com） 诞辰纪念日：1999年 领 袖 榜：马云 领导力指数：★★★★★（世界上最大的网上贸易市场，《福布斯》“全球最佳 B2B 站点”之一，“全球首家拥有百万商人的商务网站”） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：“互联网的第四模式” 首先，是准确的市场定位——马云坚定地选择中小企业而放弃大企业；其次，精心打造电子商务信任文化，建立“诚信通”模式;再次，是优秀的服务——“中国供应商”服务的提供。 腾讯：让舶来品更中国化 封 神 榜：腾讯 诞辰纪念日：1998年 领 袖 榜：马化腾 领导力指数：★★★★★（拥有超过1.6亿的用户群和730万付费会员，同时拥有1310万的注册短信用户，亚洲第一、世界第三的即时通讯运营商） 创新力指数：★★★★ 关 键 词：中国SP（内容供应商）营销 腾讯的发展过程几乎可以用“学习”两个字来描述。尽管如此，但它却能比其他软件更能获得华人的青睐，同样是舶来品，由腾讯引入就变得“本土化”了。腾讯的成功在于定位，它从普遍需求中剥离出来了特殊需求。前者是指网络平台，后者是指实时沟通的需求。事实上，腾讯QQ就是一个“Email+电话”的概念，既有时效感，又可以减少信息失真。它的市场成功除了传统意义上的“需求+购买力”因素，还有“满足特定情感”的因素，因为中国人比外国人更缺乏安全感，所以，文字之间的“神交”更具安全感。微软的MSN虽然也不错，但腾讯却是全靠QQ起家的，这在国外没有先例。马化腾的成功不仅书写了IT时代一夜暴富的神话，而且成为中国SP（内容供应商）营销的典范。 巨人：中国民企的正反面教材 封 神 榜：巨人集团 诞辰纪念日：1989年 领 袖 榜：史玉柱（2006年中国互联网新锐人物） 领导力指数：★★★（巨人网络“第一家在纽交所上市的本土IT类企业”） 创新力指数：★★★★★ 关 键 词：“俗家功夫的偏执狂” 中国人的人性 凭借巨人汉卡白手起家一跃成立高科技象征的巨人集团，再投身到陌生的医药保健品行业卖脑黄金，然后跌入巨人大厦滑铁卢般的深渊，之后又奇迹般的借脑白金、黄金搭档龙卷风似的起死回生，最后又靠网络游戏《征途》纽交所上市实现咸鱼大翻身，巨人集团与其灵魂人物史玉柱一样，上演着一幕大起大落又大起的传奇故事。故事不仅具有传奇性，更有十多年来民营企业的共性，是民企的正反面教学案例，可为中国民企提供一份宝贵的备忘录。而从史玉柱这一看似不死的“九头鸟”身上，我们或许能够窥探出其商海“冲浪”的奥秘与真功。对中国人人性的这种把握和定力，或许正是史玉柱能够主导自身命运的根本所在。 事实上，不止史玉柱的“巨人”，亚细亚、秦池、太阳神、健力宝、三株、8848等，这些曾经挺立潮头继而折戟沉沙的流星企业，同样理应在中国企业管理创新的全明星榜上，记录下他们浓妆重彩的一笔。 写在编后：行文至此，战略版编辑部在2008年伊始推出的“纪念中国改革开放30年大型专题”已全部结束。正如前文所说，中国营销的发展史，中国企业战略、管理的成长史，都伴随着社会体制变革的巨大阵痛；中国营销人走过的每一步，其艰辛都远过于国外同行。稍稍停顿下前行的步伐，回首这段风云激荡的不远的历史，能够让我们对今天的任务和未来的使命有着更为清晰的体认和洞察。立此存照。 (文章编号：2080202，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619) （专题编辑：袁航market@vip.sina.com) 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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