上图是消时乐的李学锋总经理在营销会议上的一张 PPT ，这张 PPT 透露了消时乐的迭代机制，甚至可以说是公司设置营销组织架构的依据。

现在的营销处于这样一个尴尬时期：都知道传统的不行了，却不知道未来是什么？

未来是什么？没人知道，只有试错，有想法就去尝试。

试错，怎么试？错了怎么办？

这是一个问题，一个严重的问题。

正因为问题严重，所以很多企业不敢试。怕真的错了，怕一错动全身。

试错，就是摸着石头过河。

摸着石头过河，掉到河里怎么办？

普通员工过河，多半会掉到河里。掉到河里了，可能还不知道为何掉进去。所以，试错，一定要精选队伍。

即便没摸着石头，也要尽可能不掉到河里；即便掉到河里了，也不影响全局。

消时乐有一个特殊的销售队伍，就是负责试错的队伍。最初，这支队伍叫【豫北工作组】，现在叫【模式组】。

凡是【新营销体系】中遇到前沿的问题，都交给【模式组】。

【模式组】有三大任务：

• 一是试错，探索新方法；

• 二是验证，验证方法的可复制性；

• 三是探索【费用率上限】。

【模式组】可以花钱【不计代价，只计成功】，但一定要摸索出【费用率上限】，因为复制必须做到【既计代价，又须成功】。

消时乐的第二个独特的组织机构是【教导团】。

在消时乐，不说人才培养，而讲【人才孵化】。人才孵化之前，只能团队工作，不能【跑单帮】。

负责孵化的人是【教练】，总负责是【总教练】。

【教练】的任务是边教边练。消时乐【新营销体系】，如果没有员工亲身体验，是很难教会的。没有体验，全部是抽象的。只有边教边练，才能变成具象的。这是消时乐在实践【新营销体系】时的切身体会。

【孵化人才】能够在最短的时间内培养出合格的操作者。

有了【模式组】的试错和验证，有了教练的孵化，那么剩下来的工作，就是销售队伍的试对。

试对，就是模式化，就是高效复制。

试对，就要落实到动作。工作安排，就是动作安排。

试对，就不要怀疑，不要求创造性执行。

遇到问题，不是怀疑模式，而是对照清单检核问题。问题也可以清单化。

在试对过程中，消时乐有一个词：关键控制点。两个事前关键控制点，一个事中关键控制点。

营销管理中，不少企业在到底控制过程还是控制结果中间徘徊，消时乐的做法是：短期看过程，中期看中间结果，长期看结果。

设置【中间结果控制点】，算是消时乐营销管理的一个特点。

【后台大数据】，也是消时乐营销管理的特色。

消时乐有两个后台系统，一是传播部，负责内容生产；二是后台大数据。

【后台大数据】是拜互联网所赐。过去，过程控制是假，只有结果控制是真，而结果控制只是【亡羊补牢】。

消时乐的营销控制，主要是对中间结果的监控。中间结果就是【活跃门店数】。利用互联网手段，中间结果可以有数据支持。

根据中间结果，能够反推过程（动作），能够纠偏，能够在不良结果出来之前采取强有力的补救措施。（转载来源|微信公众号：“刘老师论坛”）