一家咨询公司给企业咨询，咨询失败了。咨询公司说，你们的执行太差。老板回答说，你明明知道我们执行力差，为什么还给我们做执行不了的方案？

咨询公司的辩解有道理，老板的回答更有道理。

企业管理需要全景式思维，站在老板角度思考，站在员工角度做事。站在老板的角度制定战略，站在员工的角度落实战略。

无论企业的目标是什么，只有普通员工能够落实，目标才得以实现。

用员工的标准要求领导。这个命题初看似乎有点无厘头或哗众取宠，细想则非常符合管理的基本逻辑。

在中国，领导之所以成为领导，通常不是因为有足够的管理能力，而是因为有足够的业绩或较长的资历。这种情况在中基层尤甚。尽管我们一直提倡“不要以职务作为对有功之臣的奖励”，但“劳模从政”仍然是普遍现象。为什么会出现这种现象？一是中国人普遍的官本位情绪，不仅希望提高收入，还希望通过提升职务提高身份；二是“业绩是检验能力的标准”；三是有业绩的管理者似乎更容易“服众”。

然而，“劳模从政”带来的最直接影响就是管理者“以领导的标准要求员工”，最常见的感叹就是这类语句：“我们当年……”“你看看我是……”最多的抱怨就是这类语句：“怎么这么笨呢！”“怎么教不会呢！”最常做的事情就是到处“救火”。

“以领导做事的标准要求员工”，看似高标准，实则不符合管理逻辑。部下之所以是部下，就是因为多数部下不如领导。一个善于做事而不擅长管理的领导，特别爱以自己做事的标准要求员工。有时还美其名曰“高标准，严要求”。

当领导无法短期内普遍改变员工时，最有效的办法就是改变领导。改变领导不是放松放纵，而是在不放弃目标的情况下，改变管理和做事的方式方法。

用员工的标准要求领导，这是能够广泛可行的办法。员工的能力能做什么事，就让员工做什么事。如果事情太复杂，多数普通员工做不了，不是寄希望于提升员工的能力，而是改变做事的难度。改变做事的难度是项管理工作，基本措施就是岗位细分、专业细分、标准化动作，即简单、细化、标准化。

符合简化、细化、标准化的工作，才是员工能够轻松完成的工作。这就是以员工的标准要求领导。

用员工的标准要求领导，这不是对领导的低要求，恰恰是对领导的高标准。不是让领导等而下之，而是要求领导等而上之。因为把员工的工作变简单，本身就是一件不简单的事。

企业的高管，要站在行业角度思考，做好现在的工作。企业的中层，要站在高层的角度思考，站在普通员工的角度安排工作。企业管理，从上看要高标准；从下看，要低标准。

无论作为管理者或咨询师，我们一直有个习惯，即爱批评领导，而很少批评员工。作为精英人物的领导，要站在更高角度要求；作为普通人物的员工，普遍做不好不是员工的失职，而是管理者的失职，为什么要批评他们？因为个别员工的问题可能是员工的问题，多数员工的问题一定是领导的问题，企业所有人的问题一定是老板的问题。因此，当有些企业老板或老总要求我们到企业培训时，我们经常发现最该培训的人其实应该是老板或老总。因为有什么样的老板，才有什么样的员工。老板是员工的天花板.（转载来源|微信公众号：“刘老师论坛”）