主管人员完成任务六步骤

第一步：定位

权衡：轻重缓急+利弊

给自己领到的项目/任务做一个衡量，这个项目/任务的重要性在那里？

这个项目如果用一句话评价的话，如何表达最能表达出这个项目/任务的本质？

这个项目的关键控制点/失控点在哪里？

思量：对我的好处/坏处在哪里？对团队的好处/坏处在哪里？

个人的8个利益点：升迁，现金，面子，累积，水准，成就感，兴趣，研究型，本职

第二步：彩排

做计划是为了结果的彩排，涉及到计划，一定要有 5W2H;

1、  所有计划必须层层分解，有责任人，有完成时间，有关键控制点/验收点，以及风险的预防措施；

2、  所有的计划一定要考虑资源的配套，部门的协助，前后手的衔接；

3、  计划一定要让每个人都对自己在项目/任务中的角色做到充分认知，成果/节点汇报给何人一定要 非常的清楚；

4、  项目/任务的主管一定不能让项目/计划如断线的风筝，无法掌控。失控就是灾难。

5、  保证让项目组的每一个同事都知道自己局部的工作对整体的意义，价值。

第三步：执行

1、执行一定要 有召集人，就是那个谁喊报道，点数，向右转，向左转，立正，稍息的人；

2、伴随执行的两个撒旦：

a)         人的惰性，人的想当然，人心的不足，人性的自私自利阴暗的一面，人不善于自我管理的一片。

b)         工作中可能的困难和瓶颈：客户？流程？资源？时间？变化？

所以，主管人员要开始对每个项目组的同事进行评估：

他的工作成熟度如何？

他的职业成熟度如何？

他的公司成熟度如何？

他的社会成熟度如何？

他的成就成熟度如何？

所谓的授权，一定是在充分评估了每个人的优势和可控点后的决策，而不是盲目的信任，无原则的放任，不知道进度的扯淡。

3）、对执行的理解：

首先是盯紧，盯紧就是一切尽在你掌握之中，任何数据你能虽可到来，管道每个人的每件事。

然后是沟通：管理人员执行失败，一定是不善于沟通，不积极沟通，沟通频率不够的缘故。

然后充分考虑到人心和人性层面，你的部下，他为什么做，为什么不做？做好是什么样子？

最后是借力：树榜样，鼓士气，杀鸡儆猴，无风起浪，前狼后虎，以点带面，一步一局。

4）执行就是想对事，找对人，说对话，走对路，做对事，以结果说话。

第四步：检查

为什么要检查？

人总是有惰性的，人的注意力总是有盲区的，人的智力，情绪都有高低峰的时候，为了避免这些难以预测的一面给我们带来的后果，我们要做到提前预防，始终监控，监测，防止意外和变故的发生。

对各项工作标准在实际执行的差异进行检查，研究对策；

对人在各个时段的工作状态进行检查，防止掉队；

传递给所有人一个信息：别哄我，别骗我，所有的我都会去看，去了解！

第五步：反馈

反馈分为主动反馈和被动反馈。

反馈中用到的动词有述职，汇报，面谈，主动沟通，检查，倾听，轻视。

被动的反馈，意思就是你是最后 一个知道“坏消息”的人。

主动的反馈，意思就是你是一个把坏消息变成好消息的人。

反馈需要对下上情下达，对上下情上达，对左右争取支持和理解，对前后争取积极主动。

反馈又分为正反馈和负反馈。有时候，你给予一个负反馈的结果，可能带来正反馈，有时候，你给予一个正反馈的结果，可能带来负反馈。老手都知道，一定要带来正向循环的措施才是治本的，带来恶性循环的措施是有罪的。

所以，我的口头禅是我从不听意见，我只听建议。

第六步：复盘

经过上面五步，基本上一个事情/任务/项目能得到很好的实施和执行，实施执行后的的结果和后果我们都要承受的。这里面，有自己/团队做的成熟的一面，有自己/团队做的稍欠火候的一面，如何剖析，能否如庖丁解牛一样的全部在头脑中回放下电影，倒个带？

在我们每个项目的电影中，是不是有 很多需要总结的地方：人的层面，事的层面，合作的层面，流程的层面，共识的层面，资源的层面？

我们能不能把整个项目的棋再走一遍？