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日志

福建食品企业群体胜出之道

已有 24235 次阅读2008-7-1 10:44 |个人分类:文章专辑|系统分类:营销实战

福建食品企业群体胜出之道

                                                     /何慕 施春建

联纵智达咨询集团董事长何慕,曾服务三鹿、海通、中绿集团、承德露露等食品客户。

在竞争日剧白热化和同质化的今天,很多食品企业还命运多舛地博弈在生死之间时,福建食品企业最近几年的市场表现却可谓风生水起、势不可挡,产品的推出与品牌建设都铿锵有力,许多福建的食品企业在很短时间内就集体挤身全国一线品牌,成为打造福建强势区域经济品牌的重要支撑。如同过去学界和业界追逐“温州模式”、“苏南模式”等区域经济的崛起一样,现在,关于福建模式的探讨也日渐风行,首当其冲的就是从“小步快跑”到“大步流星”的食品行业了。总结福建食品企业从小到大、从弱到强,由点到面、由企业草根积累到产业集聚,笔者认为,其崛起和胜出的共性原因主要有以下几点:

 

一、草根创业与原始积累阶段:简单模仿、复制,从生产跟随到市场跟随

对草根创业的食品企业来说,往往在技术层面上不设置或留有什么门槛,这使得行业进入门槛相对较低,模仿、复制等跟随的同业企业很多,短期之内,在拥有相同或相近资源的同一地域,在地缘纽带维系下的福建食品企业创业伊始就相互比拼、效仿跟随,这虽然在一定层面上有点“内耗”竞争的缺陷,但另一方面反倒使福建食品企业所涉足行业、领域的市场蛋糕变大,特别是在与国内其他区域经济体的竞争中,这种“粗放式”集中的企业规模,也在一定程度上形成了产业带和企业集群。

初具规模的福建食品企业在早期积累阶段,由于善于模仿,不论是产品的推出还是市场推广手段、方法的推出,他们互相模仿互相借鉴,其它企业的许多成功经验很容易在自己企业得到复制,这种“跟随”的速度极快,从生产到市场,基本是你有我有大家有。这么做尽管会导致新品生命周期偏短,市场基础及营销团队的基础建设薄弱,以及容易引起产业集群内部的竞争与“内耗”,但是却也在对立面——区域整体的企业数量、规模及品牌集聚效益等层面建立起自己的优势,如县级市晋江就集中了雅客、亲亲、福马、盼盼等众多知名食品企业。

 

二、中期的快速成长与腾飞阶段:以市场和品牌为战略导向,资源集中在“刀刃上”

福建食品企业对市场、对行业发展的整体动向与竞争的动态平衡有着非常敏锐的嗅觉,在很多人看来,他们是不安分、不具备可持续发展优势的一群,但是,他们好像甘于也敢于坚定不移地走自己的路:他们很少甚至根本不将有限的资金和资源投入到产品的开发与工艺技术的研发上,而是集中一切可用资金和资源砸向大品牌、大市场和大流通的建设上。这与很多企业的思路是截然不同的,很多企业自认为做企业根本是抓品质、抓生产、抓开发,殊不知在草创阶段和粗放式成长阶段的企业,抓好精益管理的投入远比损耗要大得多,且风险依然存在,而研发则更意味着风险,甚至是个无底洞。思路决定出路,福建食品企业的“开拓者”们选择了一条外人看来是“急功近利”的险路:纷纷斥巨资结盟各级各类的媒体平台,似有一股要“将广告进行到底”的决心,并且将营销的触角穿过一二线市场,直接抢占三四级市场,一方面高空传播铺天盖地,另一方面地面营销攻势如潮,取得了一连串的短期效益,但也给市场、业界甚至是消费者一种低端品牌、低价产品的“低档”形象,某些营销与品牌投入不大的企业确实也沦落到只能依赖于“价格战”来苟延残喘。

但是,笔者认为,食品行业总体的技术性要求本身就不是很高,彼此之间的同质竞争在所难免,对早期创业和快速成长的食品企业而言,某种角度讲,其核心竞争力其实正是来自于企业的产品品牌和市场渠道的精耕。这是因为,一方面,在产品竞争时代向品牌竞争时代演进的过程中,消费者的消费偏好与品牌认知尚未建立起来,这本身是需要企业培育引导的,这个阶段,谁要是能先人一步地抢占消费者心智,甚至是指导消费者消费选择,谁注定将是下一品牌竞争阶段的赢家;另一方面,企业看清行业竞争的本质,主动弃研发投入,其实,这弃的不只是投入,更是风险——研发未果的风险,特别是在快速成长时期,企业的资金链是很脆弱的,一个研发投入的失败很可能会严重影响企业资源的整合配置,影响企业在营销、品牌等市场层面的投入预算,进而直接影响企业的销量与现金流。食品特别是休闲食品在概念创新层面的收获也再此明证了,产品的开发与投入相对品牌而言,一直还尚处于基础地位,市场竞争的前途,即品牌运作的出路就是企业要实现从打造明星产品到打造明星品牌的蝶变。福建食品企业看似轻研发、轻产品力而重广告重品牌的经营思路,实则是定位精准的战略导向所致。

当然,就目前阶段的市场生态和竞争格局而言,福建食品企业的主要市场还在三四级市场,一二线城市的市场生态已经发生了变迁,传统的分销代理模式,已经被KA与直营或加盟连锁渠道模式所取代,而且这一模式也正在向三四级市场渗透、延伸,食品企业一定要未动先谋,主动适应这个变化。不过,客观地讲,福建食品企业在营销特别是渠道、区域市场的精耕等价值链的投入上,确实要比单纯的硬广告弱了很多,这也导致了现阶段不少福建食品品牌知名度大但终端动销乏力的悖论屡有发生,并且,产品的价格也一直居于低位,品牌难以溢价。

三、目前的跑马圈地阶段:要规模,要速度,只争朝夕寻求快速做大

目前阶段,准确地讲,福建食品企业第二阶段快速发展的势能与惯性尚未退尽,行业与市场格局也远没有定型,行业变革与洗牌的可能性还一直存在,这对大家提出了迅速做大、做强的迫切命题,因为,竞争日益惨烈,我们不是在做大做强中吃掉别人,就会沦落到被别人整合和洗牌的对象。可以看出,福建食品企业的危机感是很强的,他们懂得这是跑马圈地的“拐点”时期,一定要尽最大可能地划分行业和市场势力版图,抢位是第一位的,于是,习惯了粗放式(某种角度讲也是跨越式)增长的他们,宁可舍弃单品的销量与业绩,也要追逐多品种、多品牌总体的规模与份额。

在具体策略上,很多食品企业不再只是借力广告策划公司进行大手笔的投入,聘请明星代言人、主流电视媒体的高空轰炸作为主要营销手段,也很看重市场运作的精细化,只争朝夕的他们,在智力等多元投入上异常慷慨大气:引入聘用职业经理人的比例逐年增加,团队营销能力有大幅度提升;对资本运作的意识空前加强,不少企业都已经或正在寻求上市融资,来解决自己继续扩大再生产所需的资金保障;笔者还发现,不少企业针对现代市场生态的变迁和竞争的日益饱和化,也甘于并善于求助于一些专注于帮助企业系统规划自己的企业战略、市场定位、营销战略及渠道建设、终端布局、招商与分销促销等专业的咨询公司,来协助其一起打市场、做销量。这或许也正是为什么近年来,越来越多的食品企业也包括我们福建的食品企业客户走进联纵智达的一大写照吧。

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