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日志

渠道:没那么简单!

热度 1已有 9599 次阅读2017-2-26 16:55 |个人分类:渠道营销|系统分类:营销实战| 没那么简单, 手记, 战略

渠道是个战略,没那么简单

讨论渠道的很多,因为“渠道贿赂”号称是“中国式营销”对世界营销知识库的贡献(其实不是,行贿是落后状态下的惯象);
      讨论“渠道战略”的就不多了:招商战略,渠道价值评估~这些,几十年来,好像就我在说?
      今日推送的公众号,以“旁征博引+生动形象+挖苦讽刺”的方式,醍醐灌顶地论述“渠道战略”。
    除了最后一章介绍渠道战略要点,不得不庄重,其余部分都还“深入浅出”。
     渠道不止战术。战略,就是坐天观井,料敌先机。

  一、电商


人人都说“三人炫”成功了,可是,跟进者都死了。

为什么?

因为,“酒仙网+×=成功”,并非“酒仙网=成功”!

“三人炫”的第一个背后,是“泸州老窖特曲”。


1、特曲是皮,三人炫是毛。


三人炫吃了两斤牛肉一碗饭,你都没看到。只看到它喝了一杯“神水”然后走到了4亿。

于是你也喝下“神水”,以为自己也能走到4亿。

没有特曲的“垫底+掩护”,即使照搬三人炫,也一定是“三人殉”。


2、做不好特曲,就一定做不好三人炫。


营销能力是商业模式的基础。

没有营销能力的企业(做特曲),转型“互联网”(做三人炫),一定“先丢品牌,再丢春药激发出来的短期销量”。

不会游泳而更换泳池,是“丢了西瓜捡芝麻,芝麻也未必捡得到”。

宋河,汾酒,对“芝麻”的热衷度很是突出。

西瓜已丢,芝麻能捡到吗?


3、特曲是航母,三人炫是飞机


特曲之上,不断升起飞机。

飞机,则风光一时即可,随时可以死掉。

你看看,三人炫才飞了两三年吧?现在飞到哪里去了?

别把飞机当航母!别以为飞机可以替代航母!


二、电商,风雨故人来


电商不是故人,但它的价值,角色,做派,虚张声势,危言耸听,所有登场的风范,都象极了一位故人:以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等为代表的“大卖场”。


1、大卖场与电商,同样的“没有中间商赚差价”,同样的“产品全”,同样的“谁做

谁赔”,同样的恐吓说辞。

这都是病,打几顿就好。


2、厂家必须有自己的“渠道战略”:不做大卖场不会死,依赖大卖场必死。不做电商不会死,依赖电商必死。

对待电商,必须“团结、利用、改造、打击”。

尤其是拒绝,打击,是必要手段。

正如对待大卖场,唯有格力宝洁等品牌走的是正道:完整系统的渠道规划,大卖场仅仅扮演它自己该扮演的角色。


3、这两孩子,都不是没价值,但都自视过高,高估了自己价值。他们都不是渠道主力。干活不多,大话不少。

必须“打回原形”。


4、大卖场今天的衰落,就是电商今晚的写照~电商会比大卖场衰落的更快,更彻底。

(1)品牌形象仅仅是“廉价+齐全”,这种定位的特点,是消费者没有忠诚度。

(2)利润主要源于对上游的敲诈。

背后,是厂家的投机倒把~廉价制造。

以及新入行品牌的“春梦”。

(3)名厂加强管理+投机厂亏损至死+消费者上当觉醒,改变购物行为+社区店竞争+订购竞争+运营成本抬升。

十面埋伏,既打死大卖场,也打死电商。


三、我很看好“格力~京东”联盟。


1、格力,国内极其罕见的“渠道战略清晰”的企业。它曾经毅然砍掉每年进货20亿的经销商,曾经推出“与核心经销商合资”的渠道模式,一直奉行“推广终端”(直营店、体验店)与销售终端的战略规划,它以战略来规划终端布局,宁可放弃国美苏宁也要坚持它的既定战略……


2、京东,中国零售业罕见的“供应链营销型”企业。“供应链营销”是零售企业必备的战略,因为,零售企业取信于消费者的因素中,“核心供应商”比重极高。宝洁之于沃尔玛,可口可乐之于麦当劳,百事可乐之于肯德基,法国供应链之于家乐福,日本企业链之于伊藤…

但是,中国零售企业一直不懂供应链营销。他们进场费导向,货比三家,变着花样压价,牺牲厂家品牌的价格战……

电商也几乎全部继承中式零售业的恶劣传统。

而京东是个例外。

我一直关注、研究它与张裕醉诗仙的成功合作。也注意到它不顾同行“成功经验”的诱惑,拒绝了许多短期行为。


3、双方是强强联手,但,不仅仅是经济实力之强。

更重要的是,品牌意识的强烈,战略意志的坚韧。


四、渠道战略,是以品牌战略为根的


1、二十年前的预测


20年前,点子大师之后,渠道贿赂发端。

我们呼吁:渠道消耗战,必须转型为品牌竞争战。迟转不如早转。

2003年科特勒来广州深圳授课,就指责了台下听课的康佳tcl等企业的老板:为什么读了我的《营销管理》,依然只会价格战?

不听科特勒的桥梁、船舶、飞机,中国企业继续在水里“摸着石头”,白白耽误了20年。

互联网平台+网红产品,不过是落后的模式在线上再失败一次!又白白耽误几年,才明白根本行不通!

品牌关,始终是不了偷渡的!

今天的结局、20年前的看透。

预测,其实很容易。因为,中国企业没有疑难杂症,生的病都是常见病,没有技术含量的病。


2、离开品牌,不管什么名义整合经销商,都不可能“掌控渠道”。


只有“品牌”能凝聚渠道资源。

(1)终端资源不属于任何经销商。

(2)团购资源无法通过并购而获取。

(3)人力资源不属于任何雇主,聚散看模式。

(4)向经销商卖股份,即使成功,后遗症也很多。


3、没有品牌的平台商,能给经销商什么利益?


(1)产品过剩,即使名酒。平台商没有产品优势。

如果挟经销商以令厂家,则和厂家激烈博弈,真伪难保,最后被厂家封杀、被消费者怀疑。

贿赂媒体,长不了。

(2)终端流动资金。终端账期限制了经销商的规模。平台商垫付流动资金,能获得类似于贷款的收益。如果平台商资金源于银行,则没有收益。

(3)市场推广费用,如终端进场费,促销费。这些费用本该厂家出。厂家不出,谁出都有风险。平台商愿意出吗?


4、没有品牌的平台商,可以战术上配合厂家


(1)招商,扩大经销商规模。

如果确有此功能,厂家应该另外给予奖励。

(2)市场管理。

如果确有次功能,厂家应该另拨付费用。

(3)经销商策划服务、培训服务。


五、结束语:渠道战略要点


1,渠道战略的起点是品牌:价格,视觉标准,服务标准;这些,是销量的主要来源。


2,价值是渠道合作的唯一理由。只分渠道价值,不分新老。只合作能够互相创造价值者。


任何渠道成员,只有自身做有品牌,才值得合作。

渠道成员不依赖供应商低价、而依赖自身品牌,如沃尔玛的管理高效形象、道德形象、供应链形象、成本形象,伊藤的精致~高品质~高价格形象。

经销商的服务形象。

只有自身品牌能掩护产品的渠道商,才有合作价值。


3,按渠道战略办,坚信影响消费者购买的主要因素是产品品牌、企业品牌,除此之外任何其他渠道成员的消费者影响力描述都是谎言。


狐假虎威。

虎威借给狐狸,必输掉全部。


4,可以自己调整价格体系以适应市场,但绝对不做别人家价格战的炮灰,绝对不能被别人家的销量承诺诱惑而穿上“价格~品质”恶性循环的红舞鞋、万劫不复;销量在自己品牌动力中,而不在其他渠道成员的谎言中;


5,以渠道价值网络为目标,以渠道成员价值评估为工具,持续推动渠道结构优化与渠道质量提升。



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