近年，发现一个奇怪的现象：和很多经销商老板沟通，聊的最多的话题竟然不是经营的问题，而是用人的问题。招人难，用人难，留人更难！一谈到人，老板们的话匣子就停不下来，有理性分析的，但更多是对员工的抱怨和不满，比如待遇要求高、能力不行、执行力差，学到东西就跳槽、懒惰、不和老板一心、忠诚度不够、对企业不关心、高薪挖来的空降兵遭到抵制、对公司抱怨多……

      是的！老板们说的没错，员工存在这样那样的问题都是事实，甚至还远不止这些。那么，老板们有没有反思过，导致这种局面的真正原因是什么，是驴儿不走？还是磨不转？我们有没有过换位思考，员工毕竟都是在企业这个平台上，员工有问题，是不是这个平台更有问题？我想，企业在用人上出了问题，我们不能一味地指责员工，而是要更多从自身找找毛病！比如，说员工没有忠诚度、说员工不关心公司，那么，试问一下老板们：你有多少员工？你有多少中层员工？你可记得他们的生日？你可记得他们母亲的生日？你为他们的生日可有做过些什么？公司工龄最长的员工是谁？你有多久没有请他吃饭？你有多久没有与他们超过1个小时的聊天？

      或者是，你说你太忙，根本就没有时间来做这些事情……

      那究竟什么样的人，才是你的人才？

      “德”与“才”，是近年老板们在讨论企业用人标准的两个核心元素，但至于谁更重要却各有见解。笔者认为，首先，德才兼备的人有吗？有！但少之又少！所以，大部分企业只能二者取其一。其二，取德还是取才，还是要看企业的驾驭能力。管理体系完善、监控体系完善、考核体系完善，且企业规模较大的，可以选择才为先、德为后；而对大部分中小企业而言，无论是管理体系、监控体系，都多多少少有自己的短板和漏洞，更何况企业本身地位还不足以吸引人才长期留下，因此在用人上，德比才就显得重要的多，否则，只会害了企业。企业如此，而作为渠道运营的大部分经销商，我想上面的关键点恐怕更是问题多多。因此，经销商在用人时，要侧重于对品德的评价，更要侧重于人员的执行能力。

      由于经销商的盈利能力和利润空间相对较小，因此，对固定成本要严格控制，特别是对管理费用和人员费用。对于大部分中小经销商而言，组织架构就要遵循简化和管理系统的扁平化，岗位的设置上要做到少而精。此时经销商在用人上更需要的是多面手，不同岗位、不同业务板块都要熟悉，在有工作调整要求时，来则能战、战则能胜！即使是一些专才，也要想办法培养成全才。而对于本身人员流动性就比较大的经销商类公司而言，培养多面手也能规避岗位因人员辞职带来的空缺风险。

      业内不乏能人，老板们也一直在寻觅各种能人可以为自己所用，但用能人也要思考几个问题：1.你的平台能容下能人吗？2.既然是能人，在待遇、权力等各个方面的要求就比普通人才要高得多。老板你能承受得了高额的待遇支出和超预期授权带来的风险吗？3.能人永远是想往上走，永远在追求更高、更好的平台，老板们会舍得把你们的股份让出来留住他们吗？你能把你的企业打造成更高大上的平台吗？4.在团队作战的当下，能人是否能融入团队，成为团队中的中流砥柱？5.他（她）虽然是能人，不代表就能在你企业创造出价值，你的资源和他（她）的能力所需要的资源匹配吗？如果上述问题你都没有一个肯定的答案，说明这样的人才超过了彼此的预期。为了自己免遭损失，这样的人才还是远远地看着好。

      无论是企业还是经销商，人才来源方面，“空降兵”是个绕不开的话题。但老板们在用空降兵时，往往会犯几个原则性的错误：1.挖资源的心态用空降兵。2.高额的待遇其实心有不甘，想立马就要空降兵出成绩，不懂得拿时间空间（就像女人生孩子也要十月怀胎，方可一朝分娩）。3.盲目地用空降兵所有的理念硬套现在的公司，完全不考虑自身的现状是否适合。4.往往因为老板自己的原因，空降兵还没融入，就陷入和老员工你死我活的对立。5.喜新厌旧，一味地对空降兵示好，忘了对老员工的关心、培养，不考虑老员工的感受。

      某种意义上讲，空降兵是新鲜血液，用空降兵的目的是要给我们带来新的理念，提升企业的管理水平和业绩能力，同时也是对老员工的激励和给老员工带来危机意识，使得整个企业管理团队有质的提升，因此，家花野花并蒂香、墙里墙外同时绽放，才是老板用人和打造创新型团队的目的。

      从某种意义来说，老板和员工更像是夫妻，而不是父母与儿女的关系，因此，老板在选择用人上，还是要考虑适不适合自己的企业现状，适合的才是最好的，适合的才能同心同德，彼此忠诚，走得更远！