无论“驴”店长还是“马”店长，作为一个终端店面的“管家”，首先TA必须要成为一个杰出的管理者，然后才有可能成为一个优秀的经营者。那么，什么样的店长才是一个杰出的管理者？杰出管理者都必须具备哪些方面的素质？

在讨论杰出管理者行为之前，让我们先来看看下面表框中关于管理者的十四种行为，然后对这些行为进行主次排序：

以上列出的这些管理者行为，很多都是店长们在工作过程中必须面对的实际性问题，但对不同的店长来说，对这些行为认知的排序也是不一样的。譬如，对感性的店长来说，可能更倾向于团队员工之间的情感沟通，对塑造团队成员的凝聚力，发挥团队的整体战斗力起到十分重要的作用。而对于相对理性的店长来说，可能很少和团队员工进行“交心式”的沟通，即使偶尔和员工进行沟通，也是围绕着店面销售业绩而展开。这样的店长在团队成员的眼里往往给人“不近人情”或“很难接触”的感觉，团队的凝聚力也可想而知。

一个杰出的管理者往往既不是很“感性”也不是很“理性”，而是能够通过自我调节，在该感性的时候表现出感性的一面，而在不该感性的时候则表现出足够的理性。同样以家纺专卖店为例：在某个节日促销活动中，因为团队所有员工的共同努力，促销业绩一举突破原先设定的目标，这是个可喜可贺的“大事”，对店长来说就要很感性的认识到这是一次团队成员“交心式”沟通，以及团队凝聚力塑造的大好机会。店长可以在促销活动结束后，组织团队成员进行一次隆重的庆祝聚会，并在边吃边喝边唱的聚会上首先肯定和感谢每一位成员的努力付出，业绩是属于大家的，这次的业绩也证明我们是一个多么棒的团队。如果团队成员和成员之间过去有什么不愉快的，店长也可以在和相关成员碰杯的时候，试探着戳破他们之间的那层纸，鼓励他们“一笑泯恩仇”，把心中的疙瘩给解开。这样，不仅缓和了团队成员之间的关系，也使团队的凝聚力得到更进一步的提升。

那么，店长在什么情况下又该做到“理性”呢？在对团队成员的赏罚方面就要做到足够的理性。员工做了一件事，不仅维护了店面形象和品牌形象，又提高了销售业绩，这样的员工就要根据管理规定给予一定的奖励；同样是一个员工做了一件事，不仅损坏了店面和品牌形象，还导致销售业绩的下滑，更可气的是该员工所犯的错误还相当低级，这样的员工也要根据管理规定给予一定的惩罚。这个时候的店长在奖励或惩罚的时候，必须做到“钉是钉铆是铆”，奖励有奖励的理由，惩罚有惩罚的原因，既不含糊躲闪，也不心慈手软，说到做到才能在团队中树立威望和威信。

现在我们再回过头来看上面提到的管理者十四种行为排序，看看我们的排序和杰出管理者的排序区别在什么地方。

杰出管理者行为排序的第一条是“善于将团队员工的注意力集中在关键性的几个工作指标上”。如果作为一个专卖店的管理者，既不了解团队成员的专业与特长，也不知道团队员工每天工作的重点应该放在什么地方，没有什么明确的工作指标，那我们就很难想象店内工作该如何有序的展开。所以这是杰出管理者行为的第一条。

其次才是“为员工创造有成就感的工作环境”。若店长不能为团队员工创造出一个有成就感的工作环境，员工的流动就会出现很多的不确定性。我们不说所有员工工作的目的都是为了薪水，但一个不能给员工带来成就感和成长价值的工作就很难留得住员工。所以，是否能为员工创造出有成就感的工作环境就排在了第二位。

接下来的排序依次是“定期召开工作会议，对工作情况进行分析总结，让员工参与解决相关问题”、“掌握同员工沟通的方法，善于倾听，并能用心去理解”、“在团队员工的成长方面，保证每一个员工都有足够的资源”、“经常征求和给予员工反馈意见”、“对团队员工做出业绩，及时庆祝团队成功”、“平易近人，很好和员工相处”、“对团队员工提出的要求愿意妥协”、“有创造性地解决团队问题，维护并激励团队里每一个员工的成长”、“对员工进行密切监督，关注每个员工的动态”、“对团队成员内部出现的问题，善于抚平争端”、“工作过程中，了解每个员工的工作，以及他们在工作中的表现”、“工作中从不表现出生气或不满意，尽量避免和员工发生冲突”。

因此，作为一个杰出的管理者，店长必须同时具备感性和理性这两方面的沟通管理能力，才能在团队的建设过程发挥出重要的作用，打造出超强凝聚力和战斗力的团队。