企业案例：当沃尔玛施工图的诉愿听证会获得批准时，西魁姆市市长和沃尔玛的律师就在城里激起了一场口舌大战。此后不久，卡兰县的地区开发部、詹姆斯敦卡兰的印第安部落以及西魁姆佛斯特社团都提起上诉，阻止城市规划司司长批准在西魁姆（不足5000人）的小镇上建沃尔玛购物中心。反对新建57.5万平方英尺购物中心的人称，沃尔玛将带来严重的交通阻塞，在马路上制造“不安全的驾驶环境”，并且造成暴雨径流（从所有的混凝土建筑和人行路面流下），使毒素流入城市河流和小溪里；他们说由此产生的影响将使所有地方的交通量增加280%-500%。他们想让沃尔玛支付高达1亿美元的修路补偿金。然而，沃尔玛和西魁姆市市长却把这些反对看做一种欲盖弥彰的把戏，即想从“大钱包”里榨取钱财“为该市忽视路况改善的问题买单”。 卡兰县从未做过道路养护，在沃尔玛和市长看来，西魁姆周围的道路维护工作都被忽视了。沃尔玛的一位分析人员就居住在这个区域，他预测交通量只会增加7%。有一段时间，事态好像陷入了僵局，双方得出的数据似乎是完全不同的。后来，市长沃尔特.舒伯特提出了一个突破性的解决方案:将聘请一个中立机构，分析给道路带来的交通电话号码的程度，并且如果通过中立的研究，证明会给交通带来重大影响,，沃尔玛就要支付多达10万美元给该市作为补偿。通过这项计划，一方面沃尔玛可以兴建购物中心，另一个方面该市也有钱修路了。

       管理评论：我们的企业在进行经营活动，总会碰到这样与那样的难题。这些难题的出现，是很正常的，需要我们经营企业的管理者想方设法找到问题的症结，破解难题，在坚持维护企业利益的原则下，兼顾到社会与他人的利益，实现共赢的目标就比较好。共赢是多个利益方获得所需要的利益。双赢是两方获得所需要的利益。双赢不等于折中、平均分配、满意、建立关系。在谈判中不能真正奏效的策略分别是：一，专注于达成双赢。有时由于双方的利益点不同或者想法不同，很难达成双赢。你需要一定数量的酒，我需要一定数量的矿产，但你没有矿产，我没有酒，不能进行利益交换，想要达成双赢不过是纸上谈兵。二，妥协。妥协是我让一步，你让一步，双方达成妥协。但现实中利益方涉及到很多方面时，相互妥协就很有难度了。有时为了妥协，还必须牺牲自己一方的利益。三，着眼于长期关系。由于考虑到未来还要跟对方打交道或者做生意，有时不敢坚定不移地维护自己的利益。四，采取乐于合作的定位。有时你摆出的合作姿态，对方并不留情。当然，如果对抗成本远远大于合作成本，还是选择合作较为适宜。有效扩大自己这一方利益的策略有这些：一，换位思考。站在别人的立场上，思考别人是怎么想的，是怎么做的，后续期间采取什么行动。二，询问关于利益和优先考虑的问题。谈判的目的是为自己这一方得到更多的利益，所以主要利益是优先考虑的问题，不能被琐碎的事情，或者次要利益干扰谈判。三，提供关于你的利益和重要事项的信息。用方法打破僵局，可以事先提供你的利益方面的信息，或者能让对方感兴趣，或者是对方觉得是他们重要利益攸关的，这样可以有讨价还价的空间。四，拆分议题。把一个议题分解成多个，用以麻痹对方与分散对方注意力。五，进行一揽子交易，而不是单议题报价。这样做由于综合利益在里面，有主次利益或者优先利益，这样让谈判对手投鼠忌器，不好一口否决。六，同时做出价值相当的多个报价。这种做法可以让最不配合的谈判对手有选择的余地，克服对方对让步的反感情结。七，利用差异拟定后效契约。满足对方对差异的需求，求同存异。充分利用评价方面、期望值、对风险的态度、对时间的偏好、能力方面的差异。八，预防性质的协议。双方为最终的谈判设定示例框架，解决任何未决的议题。九，寻求后协议性质的协议。双方同意为以后需要解决的问题，达成一个可以对其进行改进的协议。

       作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。