刘政网友的评论十分中肯：本文所指是一般企业发展路径，并非隐形冠军。同时，这篇文章也足以让人头痛。既然谈的是企业发展路径，那么必然要回答一系列基本的问题：企业如何解决生存问题？如何逐渐由小到大？如何成为品牌和强大品牌？为了不让网友太头痛，我特意删除了谈论路径的内容，专门谈论基于路径的营销思维。

如果非要给自己的营销思维，找个说法的话，那么，可以称之为路径思维。

整体上说，中国企业的特点是弱小，实力弱，规模小。用一般的营销或者竞争理论指导中国企业的营销，不太可能解决实质性问题。我们必须首先找到一条由小到大，由弱到强的路径，而不仅仅是泛泛的营销策略问题。这大概就是中国企业的“集体战略”。

所谓路径思维，也可以称之为分层次、分阶段思维。

邓小平为中国描绘的现代化进程，就是典型的路径思维。翻一番，二番，三番是路径；解决温饱，实现三康和达到中等发达国家人均经济水平，也是路径；让一部分人先富裕起来，让一部分地区先发展起来，然后再实现共同富裕和共同发展，也是路径。

以前的思维和目标是集体进入共产主义，尽管宏伟却属于空想。

在此，我想与大家重点沟通的是，路径思维的理论基础。请注意，我综述的这些理论都带有鲜明的层次性。如果大家感兴趣，就请重点理解这些层次、层次间的递进关系与层次间的逻辑关系。

第一，竞争理论

最知名的是波特的《竞争战略》和《竞争优势》，我谈的不是这个，我谈的是在企业发展的不同阶段，企业竞争的核心。

初级阶段：以产品为中心的竞争。

这个阶段是不做品牌做销量，并用销量破解品牌对市场的垄断。其关键是打造主导产品，有效进入和覆盖市场，形成完善的销量网络和建立高效率的渠道。做到这一点，生存无忧，发展有望。

通过这种层次的竞争，率先解决产品问题、网络问题和市场推广能力问题。

中级阶段：以目标区域为中心的竞争。

这里的目标市场指的是地盘，是以地理为依据的市场细分。要解决的问题是建立根据地市场。把前面的有销量，变成这个阶段的有市场，成为地头蛇。

通过这个阶段，解决产品创新和升级能力问题，进而形成声誉产品和产品声誉，没有这些，就不可能形成根据地，不可能当上地头蛇。

高级阶段：以目标顾客为中心的竞争。

到了这个阶段，企业就不得进行定位，不得不真正全面启动品牌建设，将企业营销推进到品牌营销时代。以顾客为中心的营销，是个性营销、心智营销和品牌营销。所有竞争都必须以顾客为中心，但只有到了这个阶段，企业才真正有能力，将它落在实处。

第二，行业演进理论

任何行业都处于持续的演进之中。其演进分为四个阶段三种方式：

产生阶段：渐进式演进。

这个阶段的特点是，行业领先企业围绕新的主导产品进行产品完善和丰富，形成规模经济；行业追随企业则是模仿领先企业产品，并低价格寻求突破。

这阶段的任务是最大限度地拓展市场容量，并小幅度地提升价值空间。

成长和成熟阶段：升级式演进。

主导产品成为大众产品后，行业领先企业或者挑战者就开始对产品进行升级式创新，使行业形成越来越完善的产品结构，对不同目标市场形成个性化满足方式。

在这个阶段，行业的市场容量和价值空间都会得到最大限度的开发和释放。最后，则会不可避免进遭遇行业继续增长的天花板。

衰退阶段：替代式演进。

当行业升级空间达到极限后，行业将步入竞争僵局。这时的任务是通过技术革新实现产品替代，让行业进入一个新的发展周期。

    行业正是在这种周而复始的过程中，不断演进和发展。

    企业的营销创新必须与相应的演进形式相对应，提前一步死，提前半步赢。

第三，产品生命周期理论

任何产品无论多么优秀和辉煌，最终都会退出市场。这就对企业提出了两个要求：一是如何打造最优秀的产品生命周期，让产品表现更加优秀；一是如何根据产品生命周期，科学组合产品，让产品组合更加充满活力。前者请大家去认真研读产品生命周期理论，并请特别关注四个阶段间的逻辑关系和营销重点；后者请大家去看我2009年12月28日“建立产品更新管道，打造记葆活力的产品组合”的博文。

第四，企业业务拓展的七个基本方向（这七个方面事实上构成了一个业务拓展的指导模型）

1．向同样的顾客群增加同一产品组合的销售额（扩大老顾客对现有产品使用数量）

  新的政策和策略能否影响顾客，以增加他们的信任度？以增加他们的购买量?

  能否通过调价促进销量和净收入?

  能否通过对主导产品顾客，交叉配售其他产品和服务?

有没有新的渠道扩大对现有产品和服务的推销面?

  2．通过向新顾客出售现有产品增加营业额（用现有产品争取新顾客）

    新的广告和促销手段能抓住潜在层次的新顾客吗?

  有没有可以被吸引来采购现在产品和服务的全新的顾客层次?

  怎样才能重新配置这些产品和服务来适应新的顾客层次?

  3．通过向新顾客介绍新产品和服务实现增长（用新产品争取新顾客）

  如何扩充和缩减现有产品和服务来弥补我们市场覆盖面的不足?

  现有的产品和服务满足了顾客的哪些需求，而满足这一需求的理想的产品和服务是什么?

  怎样推出全然不同的新产品和服务来满足顾客正在产生或者潜在的需要?

  有没有产品或产品线可以被收购或出让许可权来完善我们现有的销售范围?

  4．提供更好的交付系统扩大销售量（渠道创新或完善）

  还需要开辟哪些新销售渠道(直销、电子渠道、新的分销商)?

有没有现有产品的替补渠道?

直销渠道是否可行?

  企业产品、服务交付系统能否被重整，以节省时间、成本和提高质量?

  5．进入新区域

  在现有地域内有没有增设送货点的机会?

  在现有全国业务的管区内有没有进入服务薄弱地区的机会?

  能否通过出口减少生产成本和提高质量优势?

  面向全球能否驱动规模经济?

  企业的商业模式可以在哪个新市场推广?

  6．收购和联合改变产业结构取得增长

  哪些受困的同行可以用合适的价格来收购，并能对此扭亏增盈?

  这一产业中哪些部分可以通过收购来加以整合?

  这样做能否形成规模经济或者其他优势?

  如果不进行彻底收购，什么资产或者分支业务可以购买?

  7．发现现有产业领域以外的增长机遇

  有没有涉猎垂直业务并创造竞争优势的机会?

  公司的生意技能可否用于其他产业?

  公司有没有独树一帜的资产可以用来创办新业务?

  公司可用哪些关系来进入新行业?

  有没有别的产业正在覆盖公司的业务?

我在“把握营销过程的完整性”一文中，提出了“五个基本营销过程”，今天提出了支持企业发展路径的“四个理论基础”。我十分自信地认为，能够将这些思维打通的人，就基本上能够准确把握营销实务，脑海中就能够形成一个营销管理的大图。