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营销高管修炼：建立产品更新管道，打造永葆活力的产品组合
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作为一个营销高管，不能紧紧抓住产品问题，翻船是现实的危机。也许，下面的文字，能够帮助你建立一个思维模型。试试看吧！我认为它值得你认真研读。----这些文字出自我的著作。“累死人的是资源”，读这样的文字，就是一个字，“累”！
特别提醒：这篇文字表面通俗，但并像大家感觉的那样容易理解！
观察企业的发展过程，我们可发现，伴随企业发展的，是一个又一个产品相继成长起来，然后再一个一个地衰败下去。任何一个产品都会像一株花，生长、盛开而后凋谢。产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进入和退出市场标志着周期的开始和结束。
如上所述，产品生命周期分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期，企业必须根据产品所处的阶段，采取对应的策略和办法。
产品的生命是有限的，没有长盛不衰的产品。
1.产品销售要经历不同的阶段，每一个阶段都对销售者提出不同的挑战。
2.在产品生命周期的不同阶段，产品利润有高有低。
3.在产品生命周期的不同阶段，产品需要不同的营销、财务、制造、购买和人力资源战略。
按照产品生命周期理论，企业必须把握下列关键性动作：
第一，根据产品所处的阶段，制定具有针对性的营销策略。产品所处阶段决定了企业营销策略的基本属性，竞争状况，企业目标或者战略尽管对制定营销策略十分重要，但本质上都是次要因素。
第二，由于任何产品---无论其多么强大或者重要---最终都会衰退，因此，企业仅仅对单个产品进行生命周期管理是远远不够的，仍然难以达到终极目的，企业在此基础之上，更进一步，设法建立产品更新管道。
企业某个产品的由兴而衰并不等于这家公司必然死亡，换句话说，企业的寿命都不是由其单个产品寿命决定的。但是，企业主导产品的兴衰却能够决定企业的兴衰。
一家企业随着主导产品和收入来源渐渐成熟至老化，必须适时推出新的主导产品取而代之。如果以持续增长为目标，那么，主导产品更新的速度必须快于衰亡的速度。为了持续的增长，企业必须接连不断地推出新产品，开发新的利润来源。
所有持续增长企业的共同特点是：它们能够源源不断地推出新产品，并生成新的主导产品。它们既能够从内部创新其主导产品，而又同时推出新的主导产品。它们的诀窍是保持新老产品更替的管道畅通，一旦老产品出现减退势头，便不失时机地以新替旧。
因此，有一条健全的产品更新管道，是一切具有持续性增长能力企业所必需的。而如何建立和管理好这条连续不断的更新管道，是企业实现持续增长面临的中心课题。
第三，对于产品生命周期的管理必须结合波士顿矩阵原理、市场演进原理，才能更加准确和有效。
产品生命周期管理所面临的最大挑战来自于形成产品更新管道。
如果企业不能建立产品更新管道，即使能够打造盛极一时的产品，也难以保证长盛不衰。同时，一支产品无论多么优秀，也难以保证企业持续增长，只有通过对处于产品生命周期不同阶段的产品进行组合管理，才能保证这一点。
所谓产品更新管道，就是根据企业短期经营目标和长期发展目标，在对不同生命周期属性、不同使命的产品进行科学管理的基础上，在建立经营与发展协调、竞争与战略协调的产品组合的前提下，所形成的能够支持企业持续增长的产品完善和更新机制。
并不是所有企业对于所有产品都必须进行产品生命周期管理，只要对那些决定企业命运的产品进行相应管理，就足以解决问题。
比如生产耐用、贵重消费品（如小汽车）的企业，可能需要进行全方位管理；而那些生产快速消费品的企业，如方便面、乳制品，则只要管理主导产品就可以。因为此类企业常常根据竞争需要，甚至针对不同季节，推出较多的策略性产品。
或者，只对那些基于相对长期机会的产品才需要进行生产周期管理，而对于那些基于短期销量的产品或者基于竞争的策略性产品，也不需要进行严格的产品生命周期管理。
或者，只需对那些决定打造成为新的主导产品的产品，才必须进行生命周期管理，反之，对那些辅助性产品，则不需要进行严格的生命周期管理。
企业建立更新管道的努力，分三个步骤进行：
第一步，将所有产品包括产品研发，根据其生命周期属性分为四个层次：处于研发期的定义为研发期产品，处于推广期的定义为推广期产品，依次类推；
第二步，根据企业增长目标、竞争企图和资源营销资源，确定四个层次中每个层次的产品数量；
第三步，在四层次间建立可控制的、计划的依次递进机制，形成支持企业持续增长的、充满活力的、永不老化的产品组合。
全面围绕三个步骤打造企业产品的更新管道，其核心是做好产品的四个层次管理。
一、 产品的四个层次
第一层次：成熟期产品
特征描述：销售额虽然增长但是增长速度缓慢，甚至转而下降，产品成本没有更多的降低空间，价格实现完全竞争，利润趋于稳定并达到最高峰。随着购买产品的人数增多，潜在的消费者几乎被完全开发，市场需求趋于饱和并基本达到增长极限，与此相反的是营销费用日益增加，这时产品便进入了成熟期。
成熟期产品总的来说包含了企业所有能够带来稳定销售收入且增长乏力的产品，这类产品中处于核心地位的就是企业的主导产品。消费者和顾客能够很容易将这个层次的主导产品，与企业的名字相联系，比如康师傅的红烧牛肉面、上海大众的桑塔纳、广州本田的雅阁。
企业成熟产品通常能够为企业带来绝大部分利润和现金流。因此，一个企业的经营情况是由它们决定的。而且它们提供的现金、培育的技能是企业进一步增长的宝贵资源。
对于一个正常经营的企业来说，没有数量足够大和市场地位足够稳的成熟期产品支持，其它属性和层次的产品很难产生。即使成功地培育了其它层次的产品，如果成熟期的产品不足够强大，其它层次的产品也很可能因为缺乏资源支持而成为“狗产品”。
成熟期产品可以分为三类。第一类是成长中的成熟。此类产品由于分销饱和而造成销售成长率开始下降。虽然一些落伍的购买者还会进入市场，但已没有新的分销渠道可开辟了。第二类是稳定中的成熟。由于市场已经饱和，销售量增长与人口增长呈同一水平。大多数潜在的消费者都已试用过该产品，而未来的销售正受人口成长和重置需求的抑制。第三类是衰退中的成熟，此类产品销售的绝对水平开始下降，顾客也开始向其它产品和替代品转向。
在对成熟期产品的市场运作中，管理的首要挑战是维持竞争地位并且发掘出主导产品的所有潜力。企业必须在这些产品趋于“衰退中的成熟”之前，通过创新、完善和丰富以期尽量扩展其市场份额和利润空间。在这个方面，传统上对销售力量的激励办法，如产品线的扩展以及营销策略的改进等都能够发挥作用。企业重组，提高生产率以及降低成本等措施也会有助于企业尽可能持久地维持更好的经营业绩。
第二层次：成长期产品
特征描述：销售量迅速增长，利润持续提升。产品被绝大多数消费者接受，销售额和利润迅速增长，新的竞争者在利益驱使下分期分批进入市场，竞争日趋激烈，产品价格略有下降。公司为了竞争和继续培育市场，或者维持同等的促销费用或者把水平稍微提高，以便销售的上升更为迅速，但促销费用对销售额的比率在不断下降。
成长期产品主要包括那些正在崛起中的产品。
作为企业的新兴力量，这些产品正在吸引决策者的注意。它们能够改造、充实甚至改变企业，但必须以企业对其投入大量资金为前提。
尽管获得巨额利润还是一定时间之后的事情，但它们已经有顾客，有收益，也许产生了某些利润，更重要的是，人们指望它们在期望的时间里会像成熟期的产品那样盈利、那样富有影响。
成长期的产品通常表现为一心一意追求收入增长和市场份额扩大。它们需要不断追加投资来加以推广或者加速其发展。不需要太长时间，成长期的产品就会补充或替代公司现有的主导产品。它们可以代表现有产品结构的拓展方向或者公司业务的发展方向。
成长期产品是为了修建企业新收入来源的渠道，因此，在需要投入的同时，它还需要耐心与新技能。
如果没有成长期的产品，公司的增长将放慢并将最终停滞。一家增长良好的公司需要有几个这样的产品处在操作中，以期最终将这些有前途的设想转变成实实在在的新的业绩增长点。
第三层次：推广期产品
特征描述：作为新产品首次进入市场，此时顾客对产品完全不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品。并且此阶段产品生产技术不成熟，批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，利润十分微薄。在类产品因为市场推广所支付的巨额费用所致，利润几乎不存在，有时甚至可能出现亏损。
推广期的产品主要指明天的产品，更准确地说是指为未来的发展准备可供选择的产品，不管它们多么微小却是真正的投资和行动。
对于推广期的产品，既不能仅仅停留在口头上，也不能采取轻率的态度。如果不采取审慎的主动措施，努力把好的设想开发成推广期的机遇，企业的长期增长前景就会黯淡下去。
事实上，企业在推广期产品上的努力，绝大部分会无疾而终，不会拓展成为新的增长点。尽管如此，企业必须对它们充满希望、积极推进、全力以赴。只有如此才能保证将来有足够的选择。但为了防止新产品泛滥，企业必须做到，在培育有发展潜力产品的同时，断然砍掉那些没有潜力的所谓新产品。
第四层次：研发期产品
特征描述：正在或者已经形成的新的产品概念，或者正在研制、试制的产品。
成熟期产品的衰退是必须发生的。企业想让自己的产品组合支持企业稳定或高速发展，必须将产品研发纳入产品组合，进行一体化管理。
许多企业产品难以为继，根源就在于没有将产品研发纳入产品组合进行统一管理。当主导产品出现问题时，才仓促推出新产品，其成功率当然会很低，后果当然会很严重。
对于上述四个层次产品（成熟期、成长期、推广期、研发期）的安排，必须同时开展而不是依次推进。任何时候忽视任何一个层次都将削弱企业的长期增长前景。
要使企业创建更新管道的努力获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面：
1．拓展和守卫成熟期产品。确保它们能够最大限度地对企业当前业绩做出最大的贡献，并尽可能地防止它们快速衰退。
2．尽心呵护成长期产品，确保它们能够顺利进入成熟期；
3．用必胜信念强力将有希望的处于推广期产品打造成为成长期产品；
4．通过对目标市场研究，并参考竞争状况，不断研发、不断储备新产品。
二、四个层次的均衡
事实上，产品组合中的四个层次是一面镜子和理想模型，比较可行的途径是尽量做到四个层次的均衡发展，而要做到这一点，就要弄清楚在每个层次要有多少个产品，有何类产品。
企业必须清楚：层次均衡比产品数量更加重要！
实现均衡不等于在四个层次拥有同样数量的产品。
推广期产品命中率很低，就意味着为了拥有满意的成长期产品数量，需要更多数目的推广期产品以备操作。同样地，并非所有成长期产品都会成功升入成熟期。依据这种淘汰率，通观四个层次的均衡布局，应该形成一个更像漏斗而不是圆柱状形的更新管道。
比研究每个层次有多少个产品更能说明问题的，是那些掌握均衡技能的增长公司在各层次分配投资的方法。它们每每把大笔资金投向还要好几年才能回报的产品，同时主导产品照样抓照样蓬勃发展。如果一家公司把它的全部精力和财力投入二、三、四层次的众多产品，却忽略了主导产品，那也是没有抓到点子上。总之，比起是否适当保持所有四个层次各个产品之间的均衡来，一家公司总共有多少产品就不那么重要了。产品众多但不均衡，企业就难以形成支持持续增长的更新管道。
如果在四个层次之间，没有具体而准确的经验数据来确定理想的均衡比例，应该怎样来界定呢?企业需要全面考虑以下诸因素：
1．市场演进的步伐
在演进飞快的产业里，推广期产品晋升成熟期可能仅两三年之遥。因此，相对于现有业绩，在更新管理中有些什么可供选择的产品更为重要。对于软件行业和竞争激烈的快速消费品行业，应特别强调二、三、四层次，尤其是三、四层次的产品。与此相对照，演进得较为缓慢的基础材料产业，也许10年之内都见不到新的成长期。对于它们来说，均衡也许意味着在第二、三、四层次只有少量有前途的产品就足以满足需要。
2．不确定程度
与演进步伐有关的是市场中的不确定程度。意想不到的环境变化可能威胁到主导产品，但也可能为各种机遇打开大门。源于解除控制、市场整合和新技术发展的不确定性将使竞争态势更为复杂，使得拥有产品创新的机遇更加重要。企业拥有的选择机会越多，战略灵活性也就越强大。中国的汽车产业、家电产业都有许多这样鲜活的案例。
3．管理和财务能力
如果一家公司没有足够的财力和管理能力用来建立第二、第三、第四层次的产品，它的增长方案有可能成为一次失败的演练。公司能够倾注在增长上的财务手段和管理才能越大，它能够在二、三、四层次支持的产品就越多。所有谋求快速增长的公司都应当尽量在二、三、四层次充分发展，但同时也不能让增长项目削弱成熟期主导产品的营销费用。同时需要特别指出的是，如果企业过度在成熟期产品，尤其是主导产品上消耗企业财力，那也将是十分危险的事情。
4．股东期望值
如果一家公司的投资人愿意接受大起大落行情，它的均衡界定就能向后续层次倾斜，并且支持在二、三、四层次的投资。在二、三、四层次拥有许多有发展前途的产品将提高市场期望值，并有可能获得较高市值的回报。同时由于二、三、四层次产生不出多少利润和现金流量，它们的回报较之第一层次的成熟期产品要不确定得多。因此，重视二、三、四层次的行为，也每每导致股票的大起大落。这种增大风险总量的做法也许正是某些投资人所企盼的，同时也是另外一些投资人所要避免的。
一些企业因为投资者激进获得了超额回报，另外一些企业则蒙受了巨额损失。保守者尽管更加安全，但并不总是稳妥，多数持这样行为的公司会失去更多的增长机会或者趋于没落。就长期来看，遭受一些损失远没有失去增长机会更加可怕。
5．企业的营销水平，尤其是研发水平和推广水平
研发越精准，推广能力越强，均衡越容易达成，更新管道中产品的数量越容易确定。反之，就会因为准备更多的余量而造成浪费甚至是失误。
以上五个要素决定了四个层次之间的联系和均衡，那么在此之后，四个层次该如何分别制定战略与规划？这些规划都与哪些因素相关？
三、产品组合中四个层次的规划
成熟期产品规划
成熟期产品的规划涉及的主要是经营问题。其重点是如何维护和提升现有业绩，并使之带来更多的利润。制订规划时要讨论的议题是怎样提高质量，怎样提高销售效率，怎样提高生产力，怎样提高资金周转率和评估顾客的满意程度。目标是使经营更有效率，更好地为顾客服务。
成长期产品规划
为成长期产品制订规划时，主要侧重于明星产品创建及其所需要的资源。这个层次的规划必须突出投资行为，并将创造新阶梯的意图真正付诸行动计划。这与成熟期旨在减少风险的规划不同。如果企业在进行这个层次规划时，没有必胜的信念，没有承担风险的意愿，而将风险管理放在第一位的话，就失去了规划的价值，因为这是典型的成熟期产品的思维方式。
对于成长期产品，一个好的规划能使经理们明确它们不知晓的问题，并且找出哪些假设对成功最关键。规划工作包括制订能力培养方案；安排投资与增员，并且设计应急措施。绝不能将制订这些规划当作编制一套死板的行动方案。
但对于成长期产品，制定规划时也必须有“死板”的一面，公司必须做出某种预算“留用”，也就是说，有一笔账目必须用于特定的活动，不能挪作它用。否则一旦出现风吹草动，资源就难以得到保证。
许多企业认为一旦完成推广的基本工作，新产品会“自然地增长”。这是一个十分错误的认识。完成推广的基础工作，只是主导产品建设的很小一部分工作，新产品能否成为主导产品，关键在于企业在成长期的作为。如果这部分工作不够得力，新产品会迅速“钙化”，失去增长的希望。
推广期产品规划
推广期产品规划应该重点考虑的问题包括：
1，综合评估成长、成熟和衰退三个阶段的产品，以确定推广产品的数量；
新产品的推广不是为推广而推广，而是视需要而有目的进行的。也就是站在产品组合生命周期管理的高度，视第三、第四层次的状况而定的。
2，综合评估企业的产品结构，以确定推广产品的类型；
需求处于不断变化这中，因此，企业在进行产品组合生命周期管理时，必须充分考虑需求层次的变化，逐步改变产品组合中的产品结构问题。
3，综合评估企业的销售渠道，以确定为推广新产品而进行通路创新的方向、程度和项目；
从市场运作角度考虑，新产品推广就是通路开发。企业容易犯的错误是将新产品推广简单地理解为在原有通路上的“铺货”，忽视了不同产品需要不同的通路。没有伴随通路创新的新产品推广最终必然以失败告终。
4，综合评估企业的营销队伍，以确定必须进行的沟通项目和技能培训项目；
一方面，不同的产品需要不同的推广技能，另一方面，某此新产品推广，比如以新的市场机会为对象的新产品推广，带有明显的再创业性质。因此，让营销团队了解并认知新产品推广的必要性和艰巨性，同时赋予它们新的技能都是不可或缺的工作。
研发期产品规划
对研发期产品的讨论需要单独的论坛。讨论可以邀请学者、咨询人员和其它专家之类的外来人士参加。它们可以帮助寻找创新点、新视角或新的观念，并激发创意，帮助公司确定有前途的方向。这种讨论也许七嘴八舌，而且不一定能达成共识，甚至不会得出任何结论，但这种讨论必不可少的。虽然不是所有的产业都在以互联网的速度变化着，但大部分产业比以前变化更快、更彻底。
在市场环境中，我们将发现许多东西是未知数，不采取具体的措施就无法解决问题。因此，对于研发层次，规划的任务就是承诺公司将投资有前途的产品研发，并持之以恒地贯穿企业发展的始终。这些承诺必须坚定不移，还必须在预算分配中反映出来。只有这样，企业才能从预算上保证制定出贯穿四个层次的增长规划。
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- 回复 姚尧
- 海尔的成功首先是产品的成功。张瑞敏说：“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。质量不打折、服务不打折、信誉不打折。”海尔的创新都是基于产品的创新，连海尔的服务也是。所以产品是根本，品牌是内秀与外的表现。丧失了产品这个根本，品牌只是一厢情愿的品牌！
- 回复 谢锡宙
- 通过产品体现出来的只是产品的表面现象。一个畅销的产品，它涵浴疚ソ剩黄帘巍矿业高层对市场发展趋势高度的市场战略把握能力及对消费趋势的深刻理解；以及一批高水平的营销市场调研人员、技术研发人员、高效率的各方面执行团队、良好的资金统筹与运用能力等等优势，才可能产生一个不断更新换代长盛不蓑的产品。我们应当透过现象看本质才是一个唯物主义者及符合客观实际。如果一个企业没有以上提高的几大优势，不管它如何折腾，也搞不出一个能长期畅销的产品来！
- 回复 金焕民
- 我是一手搞理论，一手搞实务。嫌理论不够实用，嫌实务缺乏专业。平衡二者的关系，又可能两边不讨好。中国人爱走两端，上到天上，入到地里，恰恰容易忽视最要命的中间---应用性理论。日本最重视、成就最突出的，恰恰在于此。
- 回复 彭辉798
- 读了2遍，如何把握这4个阶段的度？想的不是很明白，看来要多思考几遍才行。现在很多私营企业老板在成长期和推广期的期望值很高，而这2个阶段的不确定性往往让他们失去耐心，营销高管的决策也往往成为替罪羊。尽管如此，身为营销人依然绝不怀疑成功，永远激情澎湃！
- 回复 马晓宇
- 这篇文章在一定程度上是对产品群管理的一次整合和梳理。
四个层次的均衡，在实际操作过程中不仅仅是思路问题，也是企业整体实力的问题。过去很多企业经常讲“规划一代、研发一代、生产一代、销售一代”，但是真正能做到这一点的并不多。我以为，这里有企业本身实力与能力的问题，且关系较大。
对于今天的企业，或者说是大多数企业，很大程度上的问题是“销售一代”的问题。
