快速消费品行业经过多年的发展，随着竞争程度和方式的改变，相应的销售渠道，也面临诸多的挑战，纵观现在的传统渠道与之十年前相比结构已有明显不同，并仍然在多种外力的影响下不断变化，笔者供职于东北市场，明显感觉到两个明显的变化，一个是大经销商越来越少，以前一家独大的局面，很难再看到；另一个是很难发现，有新的大经销商成长起来！和十年前的渠道结构有明显的变化，而且这种变化仍然在加剧中，分析其原因大致有这么几个因素：

         首先，品牌的竞争加剧，致使厂家对渠道的掌控包括批发渠道和终端渠道的掌控欲望与能力大幅加强，品牌之间的竞争更多的寄托在厂家人员对整个流通渠道的掌控，和厂家直接的终端对决，由此降低了原有对大的经销商的依赖，也逐步降低了大经销商的在整个流通渠道相对优势，大经销商在整个渠道的价值有所降低，继续发展下去，大经销商的优势更多的是体现在并不是其核心竞争力的资金上，发展下去必然是逐步失宠，发展受限！在快消品中，康师傅、百事、可口对终端的掌控能力都是十分到位的，康师傅、百事几年来基本全部是开发小的经销网络，尤其是可口对”MEP”物流的定义，将渠道商的价值已经定义非常明确和狭隘，国有品牌的农夫也对渠道的掌控效仿外资品牌，从人员的配备到现代化终端的管理设施，整个流通基本全是自己操刀，即使是一直已渠道制胜的娃哈哈几年来也在需求渠道变革，从分品销售到要求经销商直控终端，基本都是定义要将区域细化，全品销售，所以小经销商在多种外因的影响下逐步产生，又因整个行业的操作方式，更多的只能是精耕细作，大而全将逐步告别历史舞台！

         其次，随着厂家对渠道的掌控能力增强，经销商更多承担作用是资金、库房、运力，实际合起来基本还是一个事“钱”，而“钱”恰恰不是问题，因为目前的渠道商资金筹措能力与十年前大不相同，伴着经济的发展，整体收入水平的提升，而且随着市场的细分细划，所需要的资金和经营门槛都有所降低，无论在渠道上找钱还是在社会上找钱都比较容易，现在就有很多新的经销商，并将这种快消品的行业作为投资项目，基本是“我出钱、你管理、我收益”这样一个模式，所以小经销商应运而生！

          再次，伴随着行业不断发展与完善，行业日趋成熟，根本没有暴力而言，而且信息化的今天，什么产品价格都比较更透明，基本都正常毛利水平，行业的整体毛利水平，也难以维持大经销商的运营成本，小经销商管理机构简单，甚至是夫妻店，雇佣几个工人就可以开门营业，大经销商各个部门齐全，人力成本又逐年攀升，整个管理成本与小经销商不可同日而语，同样的产品，同样的行业，同样的资金投入，小经销商做可以赚钱，但大经销商去盈利能力有限，也就是维持开支，面临了更大的生存压力！

         最后，老经销商的发展壮大使他们历经了很多辉煌的过去，但是如果不能与时俱进，不能更新管理观念与经营思路，提高管理水平，去满足各个品牌在市场竞争的需求，更加速了自身竞争能力的退化，也加速了整个渠道的变化的历程！

如此面临诸多的变化，老牌的大经销商，何去何从呢？如果转型呢？探索如下：

          首先，还是要从自身找原因，要分析当前的渠道变化趋势，重新定义自己在整个流通价值链中的价值所在，更新经营理念，提高自身的管理水平，这是最大的内因，否则最终结果就是淘汰出局，无论是主动的还是被动的！用是十年前的成功经验套用现在的竞争环境，肯定会出现刻舟求剑情形，而茫然所错！

         其次，适应渠道变化的发展，化整为零，调整运营结构，利用自身的资金优势，按照经营区域重新划分盈利部门，直控终端，提高利润，按照区域市场盈利能力进行考核，减少行政和职能管理人员，提高工作效率，利润导向，裁汰冗员，降低成本！

         再次，改变自身经营的产品结构，转向一些白酒类或者奶粉类、日化类等毛利水平相对较高的产品，增加盈利水平。

         又次，转向于服务K/A渠道及特通的市场开发，这两个渠道进入壁垒较高，需要巨大的资金投入，同事毛利水平比较高，利用自身的资金优势，可以满足自身生存和发展需要，确定自己在未来渠道竞争的优势地位。

         最后，转向服务于创建品牌的非成熟企业，这样的企业没有形成成型的管理架构，需要借助一些大的经销商帮助其拓展市场，并对这种大经销商的支持与依赖度相对较高，在市场拓展期间大经销商的价值和作用也相对较大和稳定！

一点思考，希望抛砖引玉！