问题：

1、 业务和理货同等的工作方式，同等的考核办法却是不同等的待遇.

后果：理货心理有说不出的憋屈，总认为自己拿的应该比着要多的多。

改进：理货由经销商和公司业务协同去管理，人员配备算到经销商的头上，公司可以负担基本工资。这样经销商手底下有人了，行动力会大大加强，理货的奖金经销商也会积极的、心甘情愿的发下去。

2、 理货既要去管理经销商，又要让人家去发奖金给自己，（这与人们心理上发钱的就是老板相违背）这样造成的后果就是管理经销商无力度。从经销商的心理角度看，他会觉得他就是理货的经理，在 心理层面上高出理货一头。

后果：1）、公司的业务方针、政策落实到理货层面，再往下落实到经销商时大大折扣，形成理论强，行动少，头脑大，手足小，行动力不强的局面。

2）、理货和经销商的沟通不到位，产生隔阂，工作上不能形成默契，形成公司一套政策，促销方案，到经销商那不管认可不认可都的执行，排斥感加剧。执行力大幅度下降。

3）、沟通的不到位，对经销商极其库房的不了解，促销品的发放情况难掌握，公司的促销品管理政策难以实现，流于形式。

改进：1）、理货作为市场的一线人员，公司的政策应该有顺序的落实：经理——主管——业务——经销商——理货，这样也就避免了公司人员满员，经销商的人员配备确是稀稀拉拉，做事的就那么几个人，实行起来捉襟见肘。我们要经销商有权去管理，支配理货人员，公司业务督促和监督经销商做市场，定期不定期检查、落实。这样不仅是市场转良，对经销商的培养，尤其是人员培养达到良好的境界。

2）、促销活动的确定，除总部政策外业务和经销商沟通确定，最终的确定方案上报经理，批准，落实到理货去执行。

3、 现状：（说的有点严重）经销商掌握渠道，业务形同摆设        

经销商和商超谈合同完全可以摆脱业务人员，他们和超市沟通时不会和公司的业务人员沟通（不排除经销商对现在业务有一定的排斥感），事后我了解情况时，经销商说以前的公司业务人员就什么也不管，已经习惯了这种方式做事。

造成这种局面的可能情况：

1)        以前的业务确实是经销商说的那种情况，对经销商不管不问，他们已经养成自己独立去谈合同的习惯。

2)        经销商对现在的业务排斥很大，不愿意和他合作，更愿意根据自己的意愿去办事。

3)        我们的业务人员素质不够高，业务能力不能够让经销商认可。

4)        我们的业务人员手中没什么实际的权利，经销商完全可以不经过业务就去报货，去和公司沟通，去达到他们的目的，甚至是去申请公司给的任何费用报销等。

       后果：1）、经销商和超市谈定的合同缺乏落实性，如果不涉及公司费用还好，如果部分费用公司报销，只能依靠经销商报的费用为准，我们的业务再去超市落实也只能是个形式而已，起不到实际作用。

       改进：1）、业务人员努力提高自己的素质和业务能力，在管理和维护经销商达到彻底的胜利

             2）、公司政策的调整，针对经销商设立业务，业务专门负责单一的经销商，公司业务必须成为经销商和公司联系的纽带。

             3）、公司费用的申请及其公司政策的落实，全权由业务来传达给经销商，让经销商从心理上认识到，没有业务，他和公司的联系，对公司新政策的了解根本无法达到。

      新人员结构：

B

A啊A

理货

考核：   业务对经销商考核，理货对超市考核，区别对待，待遇有多大差异都不是问题。

     

经销商