一、渠道定义与划分

在市场竞争日益激烈的今天，如何有效地管理渠道中其他成员，对于制造商和经销商来说，都是一个极其重要的课题。早在市场实现由卖方市场向买方市场转变的过程中，渠道为王的理念已经明显地体现在厂家和经销商的实践操作中。

什么是渠道？普遍的定义是，产品实现由生产流向用户的通路或者网络。主要成员包括制造商、分销商（经销商、代理商、零售商）、产品最终用户等。此外，还包括实现这个过程所需的物流配送单位等等。

就目前家电行业分销渠道间的划分，可以为三类，一类是传统渠道，如百货商场，超市，零售商场等，第二类是专卖店，第三类是连锁渠道，如国美、苏宁、时尚等。那么，如何更有效地管理好渠道分销商？在营销著作中，从如何有效地界分渠道，挑选分销商，制定奖惩制度到优化区域配送等，都有论述，本文只从业务员的角度阐述，因日常的实际操作中，公司的各种政策，都靠业务来实现，再者，这些方法操作实现方便，特别是有助于业务员执行。

  二、 业务员如何有效地管理渠道

对于业务而言，销售的目的就是出量，及时地回收货款并实现产品由经销商向消费者的快速流通。这是公司最关心的，也是业务员最关心的，因为直接体现到业绩与收入。

从当前的工作来看，业务员跑渠道，做销售，普遍的做法都是，有事没事就往经销商那里跑，甚至泡，以时间支出为代价，拉近距离换取销量。古话有言，在商言商，有时无论你与经销商的关系多好，也会出现波动的时候。因经销商的本性就是逐利，没利则少义。而且，公司并不是季季有政策，月月有奖励，再者市场也有淡旺季之分。如何让经销商在淡旺季都进你的商品，而不对由工厂直供的、有巨大价格优势竞品献媚？美的、格力、西门子等普遍的做法就是，设立自己的分销渠道，即专卖店，以控制经销商。但对于很多厂家自身而言，目前还没有这种属于自己的专卖体系，更多的是面对经营多种品牌多种产品的经销商。我们姑且把它定义为共同经销商。既是共同经销商，也就意味着，竞品是存在的，竞争无时不在。

如何获得这种竞争优势？大体上，业务员可以有以下几种方法：

1、设立属于自己品牌的促销员或内部人员。对于有条件的厂家来说，这是最直接的途径。通过有效管理相关销售人员，提升自身产品销售的，同时打击竞品。目前家电连锁商场，如国美电器、苏宁电器等，都有厂家派驻的促销员。除此之外，更有部分品牌，通过权力招租，如店长、主任、营业员等，主推自己产品，对达到一定的销量，给予费用奖励。节假日，很多团购单，店长亲力亲为，对于销量的提升都是有可作为。传统渠道部分，也可通过对门店或者老板身边人员，给予销售奖励。虽然有商业贿赂嫌疑，实际操作却可有效规避。

2、给产品选择良好的专柜位置。

位置对于销售的作用，毋庸置疑。好的位置，产出量极大。基本上每个厂家，都有这方面的费用支持，业务员可以申请。给到经销商，可以是以提货奖励的方式，也可以是零售促销费用，抑或作为年返谈判的附加条件之一。当然，这主要是面对销售较好的经销商场。

3、与经销商定目标。这里的目标，即销售金额。以公司总体的增长率为出发点，结合经销商去年的销售量，或者预计销量，乘计公司增长率，即为经销商今年的销售目标。达到这个目的，予以奖励。对于很多公司普遍而言，都在遵循着80-20法则，只对贡献了销量80%的少数客户设定奖励，而忽略了另外贡献20%的客户，这是非常不利于市场业务发展的。其实这个目标对于很多经销商都可以定，只有一个前提，即奖励投入和销量产出之间，核算费用公司有适当毛利空间即可。即使在淡季，商场也会为达成奖励而积极销售。目前格力就是这方面的行家。

总之，最直接的导向就是，以利为诱导。通过适当的客情维护，把经销商有效地捆绑在一起，才是最终的目的。