大家都知道，80%的销量产自20%的门店/人员/商品，这是一个公认不变的真理。不过，我想试问：有谁能真正按此真理认真落实到位？我一直在探讨BC类店如何产量问题，也不断在自己所做的门店里实践和试错，结果通过实验得出结论：只有集中所有的力量在某些个别的门店全面突破、全面封锁、全面防范才能真正产量。理由何在？

BC类门店一般不可能有太多的地方给我们摆放商品，一般在同行业、同品类的供应商也就只有3到5家，每类商品的陈列也只有在200种以下，每个供应商也只能有30种商品的摆放位置。那么，这就意味着我们自己的竞争对手就是这三四家供应商，也就是三到五家的供应商在300平方米到3000平方米的超市中博弈，博弈的结果不是你死就是我亡，绝对没有像有些人说的那么动听，双赢或者是多赢，这是骗人的鬼话！为什么行业集中度越来越高？为什么超市里就剩下那么几个品牌？为什么连锁超市越来越强势？其实，不用我解释大家也都非常明白。所以，我们只能是集中力量在某些门店上出量，在某些品牌上出量，在某些单品上出量。集中资源才有力量！

第一、集中在某些门店上增量

我看了一家乳制品在深圳市、广州市、佛山市的门店数量分别是12000家、15300家、7600家，但是能产量的不到30%。为什么会这样？据业务经理们说，这不到30%的门店主要还是依靠不到10%的门店产量，这些门店之所以能产量，是因为他们自己的品牌、品种占了门店牌面、地堆、N架80%以上，而且还多点陈列，有导购、有促销，陈列生动化也做得比一般门店要好很多。另一个是客情上面几乎是我方说了算，比如说每月的活动安排，采购买手首先要询问他们是否上海报，是否做场外活动，是否做积分活动等等。其实，仔细分析一下，我们也会想到，一个门店消费某种商品量几乎是恒定的，消费哪个品牌都是一样的，至于谁多谁少，那就是我们自己值得思考的问题根本了。我的观点是：“宁做小国之君也不做大国之臣！”这里说的小国之君的意思是在某个门店里，我们自己的品牌能有话语权，产量能在40%以上，同类品种几乎能覆盖整个超市的80%以上。很多人可能会提出疑问：觉得超市这样垄断是不可能的，事实证明，在BC类店，通过客情、通过活动、通过服务、通过长时间购买堆头、N架，这些目标都是可以达成的。

第二、集中在某些品牌上增量

    一般情况下，现时期的经销商都不太可能是单一品牌的经营者，90%以上的经销商都同时经营着3到30个品牌以上，在这样的状况下，作为超市门店供应商的经销商我想就应该对品牌有所侧重。凡是有经验的经销商无一不是在品牌的投入上有所侧重，对哪些能为自己公司争取到利益、创造价值的品牌作为重中之重。

哪些品牌可以作为公司的重点推广品牌？笔者认为：一是有潜力的品牌；二是厂家能配合投入做市场的品牌；三是能为公司带来利益的，无论是短期利益或者长远利益的品牌；四是能带动公司其他品牌销售的品牌。

那么，又如何重点推广这些重点品牌？首先是卖进产品的设计和选择，这里有品种、价格上的设定，还有人员跟踪上的配置；其次是在买堆、买货架，做活动上我们都要对这些有所偏爱，在投入上的侧重，比如其他品牌在某些门店只买一个堆，但重点品牌可能我们采取包场形式；再次是在业务员的考核上也要有针对性，业务员只对有报酬的、有利益的品牌尽力推广，只对有考核的任务负责，绝对不会对领导期望的品牌负责。

第三、集中在某类商品上增量

一个品牌之中又有重点品种，重点品种是哪些能让公司带来声誉和生意的品种，或者说是明星品种。做人也好，品牌也好，品种也好，不是求名就是求利，名利都没有的品项我们还去推广它，我估计应该是傻子所为，或者是慈善事业所为。我们常常看到一个公司在林林总总的SKU中能够产量的就那么几个品种，相信一般不会超过10到20个。所以，作为供应商的我们就不可能祈求在某个市场上，你的每一个品种都能为你公司带来高量份额，只能是某个单品或某几个单品上一枝独秀。

如何在某些单品产量？笔者认为：一是价格设定的安排上，价格绝对不可能是高价位，一定要合理安排，有可能的话还尽量以低价出现；二是陈列位置上，要在众多商品上安排在第一位置上；三是多点堆头陈列，让竞争品没有销售机会；四是在特殊活动上一定要优先考虑；五是在业务员考核和例会上重点布置，反复要求。

水滴石穿，绳锯木断。在一般情况下，鱼和熊掌不可兼得。如何集中力量、集中资源在某些门店、某些品牌、某些品种上产量是销售过程中必须认真注意的一个原则。尊重这个原则我们就会事半功倍，令业务开展得顺顺利利，生意红红火火！