如果说营销总监是企业营销体系中的“带头大哥”，那么跃马一线的大区经理就是剑指苍穹、所向披靡的“燕云十八骑”，“带头大哥”的一年的工作就是为了有个更好的收成而竭心尽力、整合规划，“燕云十八骑”的任务则是为“主子”赴汤蹈火、身先士卒。“营销好做，年关难过”，难就难在既要认真总结今年及过往历程的得失，又要最小成本地规划来年，“人”做为营销工作的最主动因素，无论是营销总监还是大区经理都离不开自我业绩的总结与盘点，因为，营销总监的总结与盘点基本代表了企业一年营销的业绩与不足，大区经理的总结与盘点则是对营销总监总结与盘点的详细解释与说明，从这一点意义上来说，大区经理的自我盘点就成了企业年度营销总结盘点的关键与核心了，那么，大区经理应该咋样自我盘点呢？

　　大区经理在企业营销管理中，具有举足轻重的作用。从管理范围上说，根据企业市场规模的不同，大区经理会管理一个或几个省，最低限度，也会管理几个地区级市场。从作用上说，与基层营销主管不同的是，他们的业绩直接决定着企业的业绩，有时，他们的失误，会使企业陷入困境。从职务上说，他们既可以是省级经理，也可以是分公司经理。 

　　总之，在营销组织中，大区经理是个十分最重要的角色，他们参与制定组织目标并领导区域营销组织，是一个承上启下的管理者，他们起着重要桥梁作用，那么大区经理这个角色在年终应该咋样自我盘点打分呢？ 

　　大区经理是一个管理者，打分是“家常便饭”，给别人打分不能加入感情色彩， 否侧不但不会佩众也会失去领导威信，给别人打分关键是公正，而给自己打分关键则是客观、肯定，不能出现模棱两可的答案。 

　　有的人都怕说出自己不足，因为他怕会影响到自己的发展和威胁到自己的尊严乃至人格，这种人一般是自恋或自信心不足；还有部分人不是怕说出自己的不足，而的确是找了半天难以找出明显的不足，事实上，凡是这样评价自己的人，都认为自己没有缺点和不足。如果用这样的态度评价自己的工作，尤其是一年的工作，是十分可惜的。一个将“不善于批评与自我批评”视为无足轻重的人，永远也不可能得到大的发展。试想，既不善于影响他人（批评是影响他人的最尖锐的方式之一，善意的批评比表扬更能体现一个人的境界），也不善于严格要求自己的人，怎么可能成为一个优秀的管理者。由此可知给自己打分有多么困难，“不善于批评和自我批评”是多数管理者和企业难以进步的主要原因。 

　　“知人者智，自知者明”。然而，金无足赤，人无完人，有缺点不可怕，可怕的是不敢承认自己的缺点，一代伟人毛泽东都说：知错能改还是好同志。世界首富比尔盖茨都需要一定的时间在无人打扰自己的情况下自己反思，我们也就没有必要有什么畏惧，给自己客观一个评价。

　　具有关资料统计，中国有8000万名业务人员，约200万名销售经理，业务员有98%不合格，销售经理有90%不合格，是井底之蛙。主要的原因是缺少针对企业实际需要的实战技巧训导及既关注接受性、有考虑提升性的新营销理念教育。　 

　　人的时间可以简单地分为工作、学习和生活三大块。它们分别决定了一个人的成就、进步和欢乐。一年过去了，我们有成就感吗？进步了吗？快乐吗？　

　　人的需求有五部分：生理需求、安全需求、关怀与爱的需求、尊敬与被人尊敬、自我价值的体现，这些你满足什么？如果没有，或者不够满意，那么，就需要认真给自己一年的作为打分了。 

　　一个大区经理应从哪些方面给自己打分？ 

　　评价自己要不厌其细，最好能够面面俱到。每个人都有自己的具体情况，可以自由掌握，我的建议重点做好如下几个方面的检讨。

　　第一：在过去一年中你的营销计划有那些是成功的？那些是失败的？对区域市场的规划是否合理？方案是否可执行？为业绩增长做了什么？做一个全面的总结。 

　　这些工作从公的方面讲，是一个一名大区经理对企业的贡献，从私的方面讲，代表着一个管理者的进步。在评价一年的工作中，如果只看数字目标是否完成是非常狭隘的。实事求是地说，完成年度数字目标并不真正反映一个管理的能力与追求。很多时候，数字目标的完成更多地与市场基础、销售政策相关，数字目标中的进步是一个销售管理者基本要求，团队人员的整体的进步，区域内新市场的开发、新产品的推广和提升薄弱市场中进步的也是一个领导是否优秀的标志，另外一个优秀的领导要学会看数据和分析数据，得出一个正确、合理和结论为公司提出建议和为来年做出你的区域市场合理并可执行和有效规划与方案。 

　第二，对市场和行业的认识提升了解多少？

　　“为业绩增长做了什么”反映的是一个销售人员的营销技能，也可以认为是体现的销售人员的能力。 “市场和行业的认识”是一个销售人员知识积淀。如“营销技能”是一个销售人员的硬件部分，那么，“对市场和行业的认识”则是销售人员的软件部分。掌握营销技能并不困难，销售人员的差异最终是从“对市场和行业的认识”中形成的。“对市场和行业的认识”程度是决定了一个销售人员在营销路上能够走多远。　 

　　认识市场的程度决定管理市场的水平，认识行业的程度决定驾驭企业的水平。对营销技能的掌握程度决定一个销售人员的业绩；对市场的认识程度决定一个你的能力；对行业的认识程度决定一个你的发展。　 

　第三、大区经理是一个管理者、领导者，要懂得培育下属，为公司培养人才，爱护下属。 

　　在区域市场中销售数据的提升、市场的开发、经销商的培养、方案的执行都是下面一线的业务人员，而不是领导，领导只是一个舵手，那么咋样调动一线人员的积极性，让一线的人员忠于公司，围绕在以你为中心最终执行你的方案，达到公司目标，需要大区经理懂得培养和管理。管理是一门科学而非科学，实践而非实践的课题，它需要爱心更需要为他人着想，要做到严格与慈祥共存，要对人温和，对事严格，以工作为重，公私要分明，通过指挥下属来完成自己的使命和责任。

　　有这样一句很有价值的管理格言：对人事、技术与管理事务都给以同样的关注。 

　　也就是说把你的兴趣集中于目标的同时也应集中于员工。在提高工作效率及加快工作进度方面和使你的团体保持凝聚力、高昂士气方面，你应该投入同样多的精力。调查研究所证实，在那些以工作为中心的主管手下工作的员工要比在以员工为中心的主管手下工作的员工效率低。但是，如果从学者的研究中得出“做一个好人就可以提高员工的工作效率，这样的结论，那将是很危险的，事实上也绝非如此。从研究中得出的重要结论是：那些把全部精力投于工作而把个人利益和员工的发展置之度外的大区经理是不会到得他们想达到的目标的；相反，那些拼命想使员工的工作清闲、没有原则的大区经理也同样得不到好结果。在工作需要和职工利益之间有一个平衡点，找到并正确把握这个平衡点，是大区经理取得良好销售业绩和管理成效的关键。 

第四、要注意工作与学习的均衡。 

　　能力≠学历，能力=知识+经历+阅历+反应等，能力是一个综合的评价，但是能力的组成部分经历、阅历在随时光的变迁而变化，知识又是无边无际的海洋，要领导别人和自己立于不败，就需要不断的学习补充，为自己充电。 

第五，对自己的行动控制加强。

　　如你认为时间都是企业的你自己不必管理，因为我们需要用它为企业工作。偷懒也就有了十足的理由。但事实上，时间永远是自己。 

　　大多的企业要求管理团队年轻化。根据统计调查发现，大区经理一般具有以下特征：年龄在25～35岁之间；拥有5～10年的工作经历；他们的共同特点是在过去的工作中比其他人实现了更好的业绩，同时也表现出了更多的管理才能。但是由于年轻化和工作时间较长，有许多的东西发生了变化。（1）、年轻就贪玩。好多的人认为要么工作要么耍，但不可无所事事，这本无可厚非，但对销售人员或一个管理者来说，则应该明确地追求工作生活质量。要做到这一点，必须有能力控制自己的行动。标准衡量主要有两项指标：一是是否用最少的工作项目完成工作任务。找最有意义、最有价值的事情，也就是说，要牵到“牛鼻子”，而不是眉毛胡子一把抓；二是用最少的时间完成工作任务。（2）、工作时间长产生惰性。　 

第六、通过“摆兵布阵”提高团队的整体能力。 

（1）、记得在上小学时学过一篇课文叫“田忌赛马”，我觉得这是最好的例子。领导还有一个最要责任是摆兵布阵。营销团队与营销个体最重要的区别就是，前者通过合理的搭配与组合，能够放大后者的能力。比如将工作进行分类，让合适的人去做合适的事，而不是要求每个人都是全才。大区经理如何用最佳的方式配置人力，对团队的业绩至关重要。 

（2）、通过过程调整改变局势。 球赛中教练经常出于改变局势的需要，打出暂停的手势，要求临时换人，大区经理也可借鉴此法。但在现实中，大区经理很少用到这方面的技巧。一般情况是，不到万不得已不会动人。当然，这也许与大家的认识有关，也许与报酬体系、管理体系有关。如果过程调整方面存在障碍，大区经理就应该设法清除。　

　　营销管理人员往往将行动管理视为提升业绩的手段，事实上，行动管理做好了是件双赢的事情。用更少的工作和更短的时间完成目标，无论是对企业还是对业务员，这都是一个新课题或者新话题。

第七，你的简报水平和审阅水平提高了吗？ 这是一个忽略了的问题。　 

　　简报能反映出一个销售人员对市场、对业务的把握程度，也能反映出一个销售人员的思维和逻辑能力。 许多企业的营销力提升太慢与营销管理人员对敷衍塞责的发言、应付了事的报告视而不见、听之任之有很大关系。不总结、不思考、不提炼，我们就很难有进步。大区经理是一个领导者，不但要自己写好简报，同时也要审核和管理好下属的简报。 

第八、你将多少自己能力转化成了下属的能力？　

　　领导是在带领一个团队，而不是一个集体，要让集体成为团队首先是要共同的目标、统一的行动和凝聚力，同时也不是说你领导自己有多大的能力，而是你这个领导能带出多少又能力人员来。 

第九，你的情况，公司真正了解吗？　

　　大家都知道销售工作是一项以沟通为主的工作，外部沟通决定你的业绩，内部沟通则决定晋级、晋升和团结。大区经理因为一个中层的领导，一定要上下，内外一定要做到沟通，出现沟而不通需要反复沟通，不要把沟通变成谈话，对上（领导）沟通可以得到支持，对下（下属）沟通让他们明白你的意图、想法，让他在执行后的结果离你的目标更近一步，对内（企业）沟通可以让企业更了解市场，生产更好和更适合市场和消费者的产品，有助于你在市场的进一步运作，对外沟通可以宣传企业，进步树立企业在外界的形象。 

第十、在工作中各个角色扮演的如何？ 

　　大区经理是一个“百变星君”，在工作中由于责任的要求，扮演着教育、培训、扶持等多个角色，这就要求大区经理要多方面发展，扮演好每一个角色。 

　　大区经理是中层管理者也可说是一线的管理者，而非职业，它是成为职业管理者的基础，大区经理已经进入职业管理者的队伍，他们的重要属性已经是“通过管理他人完成组织的目标”。　　大区经理已经进入最高管理层的视野，因此，如果他们的工作卓有成效，将有助于他们成为管理层的重要一员，并有可能最终成为最高管理者。不过，这条路走起来并非易事，常常是漫长得让人痛苦，并且极容易因为某些失误被撂置起来。他们比基层营销主管风险更大。但总的来看，还很少有人经过长时间的苦苦等待后又在极短的时间里从大区经理直接成为高级管理人员：循序渐进是大区经理提升的惟一途径。 

　　因为大区经理岗位很重要，所以高级管理者倾向于选拔高素质的人员来充当这个角色。多数企业设立了选拔标准。既然是这样的一个角色，在这岁末年初的时间好好的给自己打一次分，扬长避短，尽快弥补自己的不足，让自己成为一名高层领导之路缩短。