金融危机引发国际市场环境的巨大改变，加快了中国制造企业从商品贸易向品牌贸易转型。这一过程中，中国制造企业需要收缩焦点、压缩产品线、寻求品类创新，并持续地以营销为导向创建具有差异性定位的品牌。
金融危机对于全球而言是一场灾难，但并非对每个国家都如此，至少在我们看来，对于新兴国家如中国、巴西和印度来说，危局中孕育着机会。早在2007年首次来中国演讲的时候我们就指出，中国长期以来依赖商品出口的局面无法持续，必须从商品贸易转向品牌贸易。金融危机的到来迫使中国企业必须加快这一转型的进程，因为中国制造的主要市场的复苏将十分缓慢，极有可能无法恢复到危机前的状态。
实现这个转型并非易事。从全球范围来看，迄今为止，我们还没有听说哪个中国企业创造了一个强大的全球品牌，就像芬兰的诺基亚、瑞典的绝对伏特加、奥地利的红牛和日本的任天堂。

技术创新与品类创新
技术上的自主创新是我们在中国的时候经常听到的概念。毫无疑问，从企业内部来看，自主创新具有重要意义；而从创建品牌的角度看，这可能让很多企业因过度沉溺于产品而陷入另一个死胡同中。实际上，在很多行业里，要取得革命性的技术进展可遇而不可求，即使是汽车这样强调技术的领域，主要突破性的发明都早在几十年前已经出现。
另外，除了上面所列的四个全球性品牌，可口可乐、麦当劳、星巴克等也都并非通过重大技术创新创建。中国并不缺乏“自主创新”的产品，如茶叶、中药、中餐、陶瓷、丝绸等，如果技术上的自主创新是创建品牌的核心方法，那么中国早该诞生强大的品牌了。
中国制造企业要创建品牌，需要把焦点从一味的技术创新转向品类创新。你可以在现有的产业中聚焦于某一个渠道，如戴尔；也可以在传统市场中开辟新市场，如绝对伏特加就开辟了高档伏特加市场。

大与小
企业如何获得竞争力？集中焦点。品牌如何进入潜在顾客的心智？收缩你的焦点，直到你成为这个领域的第一。这一原则在全世界不同行业的企业创建品牌的过程中取得了空前成功，在中国市场，我们也看到格力这样由默默无闻的企业发展成了行业巨头。
几乎所有企业都期望做一个规模庞大的企业，因为通常情况下，“大”意味着成功，“大”可以带来更多的光环。但在我们看来，你在这个市场中并未处于数一数二的位置，你在营销的任何环节中都处于劣势：在潜在顾客心智中的位置、与渠道和供应商的谈判能力，以及对人才的吸引力、媒体的关注度等。“小”则不一样，如果你是第一，几乎各方面对你都是有利的，当品类发展，你就随之壮大。
中国制造企业需要作出的转变就是由“大”做“小”：当你做商品贸易时，低价决定了你必须具有规模效应， 所以你把目光放在那些大的市场上；当你经营品牌时，这种做法通常是错误的，你需要往小处想。

多与少
我们发现，大部分企业都倾向于提供更多的产品线、价格档次和服务。戴尔以直销电脑起步，只面向商务市场，而不是个人消费者市场；之后，戴尔开始进军个人消费者市场，然后又增加了零售渠道和消费者电子产品；目前，戴尔正在计划进军智能手机业务。
在最近三年中，戴尔的销量平均每年只增长3.1%（此前10年平均每年增长32.8%），平均利润率仅为4.5%（此前10年中这一数字为6.2%）。为什么在所有迹象都表明持续扩张市场、产品线和销售渠道会引发问题的情况下，像戴尔这样的公司仍然一意孤行？因为逻辑认为，你的产品线所包含的产品越多，你的销售渠道越多，你涉及的细分市场越多，你售出的产品就越多，获得的利润就越高。但事实并非如此。
当你在创建品牌时，越多通常就意味着越少，因为消费者心智有限。当你进行产品线延伸时，恰恰削弱了你的品牌原本代表的认知。当你扩张目标市场时，你通常会成为涵盖很多方面的“泛泛之才”，而不再是专注于一个领域的“专家”。

快与慢
在自然界，最为坚实和健康的木材都来自那些生长缓慢的树木；在商业界，最为强大的品牌通常也经历了长久的发展历程。品牌的创建是一个缓慢而持续的过程，对于那些习惯于以低价、大批量的方式进行贸易的制造企业而言，耐心也许是最大的考验。很多强大的品牌在最初的几年里，销量都不大，发展也不算迅速。以红牛为例，1987年（红牛推出的第一年）其销售额仅有80万欧元，即使五年之后的1991年，其销售额也仅达到1160万欧元。
假设最初推出红牛的是一个中国制造企业，我们猜想极有可能发生的情况是，这个企业早已在最初的几年里推出了红牛绿茶、红牛可乐、红牛纯净水等各种产品，以实现快速提升公司销售额的目标，而红牛品牌则作为一个无所代表的混沌品牌虚弱地存在。品牌发展速度的快与慢通常跟品牌策略的短期性与长期性相对应，短期性的策略通常可以在短时间内看到正面效果，但牺牲的是品牌长期发展的潜力。

更好与不同
在产品贸易中，企业大多通过更好的产品或者更低的价格取得优势，而品牌则始于一个差异化的定位或者一个新的品类。日本企业间的趋同文化众所周知，我们来看一下日本家电企业所采用的完全相同的策略：制造全线的产品，并试图用同一个口号来进行营销，而这一口号几乎可以被其他任何公司使用。
● 富士通：无限可能
● 日立：鼓舞未来
● JVC：激发你的感觉
● NEC：革新使你更强大
● 松下：创意生活
● 三洋：改变你的无线世界
● 东芝：领导创新
这些都是大名鼎鼎的公司，但从品牌的角度看却十分虚弱，利润微薄，有的甚至长期亏损。中国企业应该警惕这种趋同现象。我们常听到的问题是：为什么海尔或其他某个领导品牌可以这样做，而我不能？原因很简单：首先，领先品牌有一个天然的差异性定位——“领先者”，这是你的品牌无法具有的优势；其次，如果采用模仿竞争对手的方式与之竞争，你根本没有机会胜出。

管理导向与营销导向
通用汽车破产之后，公司委任鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）为新的营销总经理（直至今年4月，鲁兹先生是公司全球产品发展部总经理），如此重要的工作（拯救通用汽车）竟然可以交给一个在营销领域几乎毫无经验的人。左脑思维的管理派常常把营销和广告混为一谈，但这两者是完全不同的：广告专注的是外在问题，是为了建立一个与消费者和潜在顾客的沟通；营销关注的是内部问题，是为了建立一个与最高管理层的对话，为产品或服务建议一个清晰的战略。
没有好的战略，无论广告多么吸引眼球，也不会有什么效果，所以说鲍勃·鲁兹一开始就关注广告是走上了歧路。对于通用汽车，被打败的不是广告，而是营销。
营销的职责在于调和企业内部的各个部门，发展出有力的定位，研发出正确的产品，制定出正确的价格、正确的销售策略和正确的品牌名，以确保形成具有竞争力的战略。此外，营销的原则通常违反常规，总是与大多数人“理所当然”的想法完全相反。
关于如何创建一个强大品牌，是我们近两年来每一期专栏文章的核心话题，同样也是半个世纪以来我们（包括我们的其他伙伴）在各种著作、演讲以及全球无数企业的董事会中的核心议题。你可能认为大部分企业已经在运用这些观念和法则，而事实恰恰相反。因此，这将是我们永恒的话题。