高管的才能是可以培养的，他们应该意识到从中层到高层管理方式上发生的改变，学习跨专业管理、跨部门整合的能力，并要具备全局观和系统能力。

没有天生的高管，大多数的企业高管都是从企业基层、中层提拔起来的，或是从其他企业跳槽而来的。对处于高速发展期的企业而言，这种提拔和挖人都是必须的。但是，往往也会出现缺乏高管经验的管理者需要很长一段时间的锻炼和磨合才能胜任的情况。这种不适应，不少是由于中层和高层不同的工作方式所造成的问题，也有工作视野不同所造成的困惑。那么，何为“高管思维”呢？

管理方式的改变

就企业的营销系统而言，营销总监最容易从优秀的大区销售经理中提拔而来。但事实情况是，大区经理和营销总监的工作几乎完全不同，能立刻胜任者几乎寥寥。
大区经理主要面对区域市场，通常是三四个省份；他们往往出身于更基层的区域经理，所以对业务非常熟稔，对区域内的渠道、人员情况可谓了如指掌；对一些重要的经销商或是零售商，往往还需要他们亲自出马，客情关系自然也是不错。但营销总监在面对全国市场时所遇到的问题，就不像大区经理一样仅靠自身的业务能力就能解决。一个大区的市场特征往往具有一定的共性，有时候的确能靠个人能力解决；一个全国市场的问题是个人能力所不能左右的，它需要战略高度的思维。
首先一点，全国市场所面对的客户群体千差万别，任何政策的出台，都必须考虑到这些方方面面的因素，这不是靠贴身短打般的业务技巧就能解决的。一个高管不可能拜访完所有的客户，而且即便拜访完，也不见得就是一个合格的营销总监。因为如果大量的时间沉溺于细节与技巧，就会减少真正用于战略思考的时间。
高管需要借助他人的力量来达成绩效，这就是管理；更重要的是高管需要为团队的成员指明方向，这就是战略。高管也要懂得，不可能团队中每个人都是尽善尽美的。高管需要做的是利用现有资源，让团队每位成员都明确目标、明确战略方向，并推动事情的发展。
战略需要公司高级管理层的一致体认，所以，对营销总监这样的高管而言，需要把更多的时间花在与其他高层的沟通上。仅仅寄希望于营销队伍达到之前自己管区域市场的能力是远远不够的，而且这也很难达到。
你也别寄希望于人人都有你当年的执行力，无论哪个部门、哪个职位的员工，能力总是参差不齐的。所以，高管的另一个重要能力是“使之执行”能力，而不是一味强调执行力。事实上，执行力强大与否，与你自己的“使之执行”能力有着很大的关系，战略要做好已不易，更不易的则是贯彻。高管常犯的错误是自己懂，以为下属都懂，事实上根本不是，你解释一遍、讲一遍是完全不够的。在做大区经理的时候，对跟随自己多年、秉性熟悉的下属这样做也许可行。对一个公司的营销队伍而言，不透彻的贯彻必然导致执行力大打折扣。信息不仅要多次传递与强调，还需要运用多种传播工具，并要不断跟进。“使之执行”的能力就是高管自己最好的执行力。

向陌生的领域挑战

高管与中层管理者另一个最大的差异是，他们已不再是职位上的专家，而必须去了解自己不太熟悉甚至完全外行的领域。以营销总监为例，营销并不是销售，有时候甚至是反义词。无论是市场出身还是销售出身的营销总监，如果仅仅沉湎于过往的经验，就会犯以偏赅全的错误。
通常，在国内的“营销中心”中，最基本的就是以销售部和市场部组成，复杂点的还会加上负责处理订单和物流的营运部、负责售后和客诉的客户服务部，有些还有营销的财务部等。当然，人力资源的工作即便不在营销中心，也是与之紧密相关的。假使是销售出身的营销总监，除了销售之外其他领域都谈不上专业，但管理就是需要走出你熟悉且感到安全的区域，深入自己不熟悉的领域。实际上，对一个能升任高管的人来说，学习并不是什么障碍，障碍是自己愿不愿意去学。
多年前开始做营销总监的时候，我在市场部花时间最多，因为那对销售出身的我而言属于全新的领域。有相当一段时间，我把多数时间花在和广告公司讨论媒体投放、和设计师讨论画面创意、和品牌经理讨论推广方案上。高管并不需要全能，但必须对自己所辖的业务有尽可能多的了解。
外行领导内行固然不行，但内行也不见得就能管理好自己，专业的深度在另一方面来说往往会在广度上造成障碍，而对高管而言，广度是必不可少的。尤其对于总经理这样的职位，除自己的专业背景和管理技能之外，在其他领域的专业技能几乎还不如一般的部门中低层管理者。但是，这种跨专业管理、跨部门整合的能力，恰恰是总经理这样的高管最应该具备的能力。

战略的形成

上面说过，战略需要公司高级管理层的一致体认。除非有超级英雄般的老板，否则，一个有着相同方向并且团结的高管团队就是一个公司成功的关键所在。一支高管队伍的能力最重要的就是战略能力，高管需要有全局观。战略并不是一个总监所能决定的，甚至也不是总经理一个人就能决定的，对高管团队而言，战略的形成就是一个协作的过程。
我不否认执行、管理的重要性，这些都是企业成长的基石。但这些基石并不真正决定企业的市场地位，市场地位一定是在比拼战略能力。执行与管理说到底是人力资源的能力，很大程度上它是一种成本比拼，但战略却是思想和组织能力的比拼。
战略是由高层制定的，但不是由某个高层管理者制定的，也不是出自某位分管副总或是总经理一人的思考。战略制定需要高管团队每一位成员都要有全局思维，认识到自己（包括总经理）都只是高管团队中的一员，是推进卓越战略形成的一分子，既不能为表现自己而出风头，也不能事不关己高高挂起。所以，战略形成的背后，需要高管具有团队意识、全局观念和合作共赢的精神。
为什么一些能力超群的经理人做不好高管？一个很大的原因在于，他们不懂得团队协作，总认为自己的能力要超过别人许多，这样自然会与其他高管产生隔阂。事实上，认为别人能力不如自己，是出自对其他人专业的不了解：做财务的会认为营销就是卖货，很简单；做营销的觉得财务就是做账，更容易。这种不了解会大大地降低高管团队的战斗力，所以，一个优秀的总经理一定会尽可能地让高管相互了解彼此的工作，信任是工作开展的基础。
优秀的高管团队都有务实和务虚两方面能力，战略是一种远见，它必须脱开烦琐的日常事务去思考，需要思维火花的碰撞。事实上，战略形成的过程本身就是对战略认知的过程，一个共同作出的决定同时也意味着共同的愿景。

系统观

优秀高管的另一个重要能力是系统能力。前面谈到的“使之执行”的能力，很大程度上是依靠系统来形成的。尤其对于在民企工作的高管而言，仅仅是懂得在系统下工作是远远不够的，他们还需要创造出系统。系统化就是流程和规范，从一定意义上讲，它具有官僚制度的一些特质，也会泯灭一些个人闪光的地方。但系统的重要意义在于保持并提升组织的能力，不让组织因为个人的因素而导致整体绩效忽高忽低。
制定各种各样官样文章式的“制度”并不是系统，系统既要有制度又要有流程，并确保企业在运作过程中流转顺畅。对于空降的高管而言，最大的问题是在新公司生搬硬套“上家”的组织架构和制度，却发现在新公司怎么也不管用，从外企刚到民企工作的经理人尤其如此。这就是典型的“知其然不知其所以然”的半吊子，他们不明白因地制宜，也不明白任何制度和系统的设计都必须基于企业的DNA。同时，系统设计也需要循序渐进，一味的“猛药”会要了企业的命。

“英雄老板+优秀高管”，这几乎是中国企业成功的不二法门。老板大多出自天才，有些才能的确很难培养，但是高管的才能却是可以培养的。当今快速发展的中国企业，需要培养更多更合格的高管，这是一个企业的厚度，也是企业组织能力的最重要保证。
（编辑：王文正  wwz83@163.com）