与卖场签订年度合同，对消费品企业来讲，可是头等大事，直接决定供应商今年会不会在噩梦中度过——你签了“马关条约”，奋斗也没用，一开始就是一个悲剧。
卖场年度合同涉及责任主体确认、产品条码、价格及折扣、促销、费用、服务、销量约定、账期八大模块和常见的四十几个小条款。有很多实用的细节技巧，在此不再赘述。
笔者在很多企业培训的过程中发现，业务人员其实并不缺乏谈判过程中见招拆招的擒拿手——这方面他们各有绝招，谁也不比谁差多少。往往卖场谈判高手和“生瓜”的区别是面对一份卖场合同的理性思考和判断能力，思路有误区，出路一定不会好。
卖场很强势，以至于让一些中小供应商在卖场面前没了斗志，他们说：“卖场合同没什么可签的，他们给的都是些格式合同，让你签字，纯粹是强迫式的交易！”——还没签合同呢，自己已经投降了。
卖场合同绝对不是不能改的；合同不能改，合同附件就能改；合同没有附件页，就一定有个“其他”条款可以让你填空。

警惕采购四大障眼法

签合同的时候采购一般都有四招障眼法，厂家人员要针对性地练习回应方法。
障眼法一：麻痹大意法。“我们跟别人都是这样签的，你就直接签吧，没什么余地可以谈的！”
回答（玩笑语气）：“不可能吧，我们跟别的卖场签合同很多条款都是弹性的可以修改，我要是拿着一份一字不改的合同交给我们经理，肯定就不用混了，直接辞职或者自杀。”
障眼法二：感情攻势法。“小张，你看清楚，合同只不过是一张纸，办事的是我，有大哥我在这里，你怕什么！”
回答（无比感激和私密的语气）：“大哥，这还用说吗，有你在这里肯定会帮我，这我肯定知道，但是我也得回去交差呀！我回去给领导说没事，合同签的都是假的，到时候采购王大哥会帮我，我领导一定骂我——采购王经理调走怎么办！”（心里说：“出了事情你比谁翻脸都快，再说了，你能在这里呆几天？”）
障眼法三：寻求共鸣法。“你现在把合同条件签得这么苛刻，将来门店没钱赚，怎么可能主推你的产品，到时候你让我帮忙协调我都没办法！”
回答(无比真诚和苦恼的语气)： “咱们俩的苦衷一样啊！如果现在我合同签得条款太高，拿回去我们经理肯定得打回来，咱们俩白谈这么长时间，再说了合同签得条件太高，我们赔得太厉害，到时候我怎么给您申请促销支持呢?”
障眼法四：泼皮无赖法。“你在合同上面这么较劲根本没用，我到时候不按照合同走，随便找个理由把款给你停了，你又能怎么样？”
回答：“明白，明白，张哥，我知道您也是开玩笑不会真的那么做。说实话我也不想在签合同上费这么大的劲，但是公司要求我也没办法，唉！打工嘛，没办法。”
注意：障眼法四的回答很简单，关键是你自己心里要有数——没错！卖场合同有时候签了也没用，采购经常不按照合同办事，但是卖场的合同是这样一种怪东西：你合同签得很细致，不一定有正面作用；你合同签得不细致，一定有负面作用。
合同签得不细，在你和采购关系打点得好的时候没问题，一旦采购迫于超市任务压力必须找人开刀，或者你们之间发生了矛盾，你认为他会不会找那些合同签得有漏洞的人下手？然后告诉你：“我也没办法，这是上面的意思。”尤其是采购换人，新官上任要先给这些供应商一个下马威，你觉得他们有没有可能把合同看一遍，找个合同签得有漏洞的厂家下手？然后告诉你：“上一任采购给你口头承诺了什么东西，那是他的事。我只能按照合同办事！”

制定合同谈判的策略和标准

培训课上问台下“资深K/A客户经理”一个很简单问题：各位觉得对厂家来讲，一个好的年度合同标准是什么？具备什么特征？台下常常一片茫然。年年谈合同，年年神志不清，一份好的合同长什么样都不是很清楚就去谈判，怎么会有好结果？
成功合同的标准概括如下：

1.留有利润空间
国美超市给某个小电类别的条款是倒扣20个点，作为供应商在报价和谈合同的时候就要注意至少给自己留30个点的利润空间，因为你除了支付20个点的超市毛利，还要支付运费、导购员提成、破损、账款利息，一开始就要把给这个卖场的总运营成本估算清楚，让自己有利润，否则稀里糊涂卖进去，又是一开始就是悲剧。

2.合理的费用分配
同样一个厂家两个业务人员跟卖场签订年度合同，张主管签订给卖场全年的费用30万，李经理谈完变成35万。大多数人都会觉得这个李经理有病，怎么费用越谈越多了。其实费用高未必是一个失败的合同，这应该是个基本常识，但很多业务人员并不了解。
一份好的贸易条款，要看有效费用的比例，对食品而言，促销、陈列、条件折扣费用应当至少占到全部合同费用的75%——我们只掏那些直接产生销量的费用。条码费、进店费、店庆费、无条件返利、销量坎级太低的条件返利（实际上也是一种变相的无条件返利），这些条款都不直接产生销量。谈到这些条款我们就要哭穷，尽量不掏钱，或者把它转化成对销量有直接贡献的条款。
比如：“张经理，公司只给了我8000元的进店费额度，你实在要12000元的进店费，咱们这次就只能交朋友了，不能合作。（先吓他，然后说但是。）但是，我不能给你12000元的进店费，我给你8000元进店费，另外4000元我用堆头费、上刊费给你补齐行不行？”
“张经理，不是我不答应你，我们公司很正规，凡事都是预算制。我今年的超市固定费用预算（固定费用指进店费、条码费、店庆费）已经用完了，我手里只剩下促销费的预算了，你要是能给我改成促销费，我回去好报账，这咱们就有的谈了，否则我实在没办法。”

3.鼓励增量，展望未来
今年的合同应当在去年的生意基础上有促进作用。这谁都知道，但是怎么落实到动作？
问一个技术性问题：条件返利底线应该是多少？对！应该大于等于去年的历史销量。比如：在历史销量3000万元基础上，每增长10%，增加0.5%的条件返利。当然配合这个条件返利约定，你还要向对方展示你的促销规划、费用投入计划、新品投入计划，要讲得非常细致：告诉采购你明年什么时间会在这个卖场投入多少人、多少物料，做什么活动，达到什么效果……
在这个过程中要注意两个技巧：
第一，效果分析要站在卖场的角度强调促销方案会给卖场的人气、来客数、店内客单价、销量、毛利和关联销量带来多少促进。采购最关心的不外乎这几个指标，他们晚上做梦说梦话都是这几个词。
第二，讲得越细致越好，最好拿出公司盖过公章的促销审批计划，别的城市的促销现场照片、海报、促销品的样品给他看。你讲得越细，拿出的实物越多，你的计划就越有煽动性和可信度，采购眼前就会出现幻觉：“这个厂家有搞头，只要我配合他明年肯定销量能上去，肯定能拿到不少条件返利。”

4.为来年做准备，预留来年让步空间
重点零售客户的贸易条款是每年都要谈判的，并且所有条款预期是要增长的，因此首年的贸易条款供应商应该给今后至少2～3年留有充分的回旋余地。

5.巩固胜利果实，取消不平等条约
刚才提到了，卖场合同一般情况下所有条款预期是要增长的，但是如果你下结论卖场合同的条件一定一年比一年高，就又犯了预设立场的错误。
笔者多次经历第二年的条款比第一年更低的卖场合同，秘诀就是尽量取消不平等条约。你应该学会的“江湖话术”是：“一份好的合同应当是促进双方生意的增长，大家双赢，对双方销量利润都没有好处的合同条款应当取消。”
哪些条款是“对生意没有正面作用的合同条款”？比如：上一年的合同中，卖场要求增加了1个百分点的无条件返利，无条件返利对双方的销售没有任何促进。
采购会答应吗？当然不会，所以一般情况你要学会先发制人，上了谈判桌就先摆出一个没商量的姿态讲：今年我们公司规定的整体谈判策略就是取消一切无条件返利，所有费用投入必须在促进销售的前提之下。
采购不吃这套怎么办？哭穷、死守不让，同时用加大促销投入、承诺更多销量来诱惑他。
采购油盐不进怎么办？实在不行了就狸猫换太子：“张经理，咱们这样吧，2%的无条件返利取消，我给你增加一个条款，超市按照月结30天付款就可以获得2%的付款折扣。反正咱们本来就约定的是月结30天，我也不要求你额外缩短账期。这样一来你这边拿的钱是一样多的，我回去也好交差，说无条件返利条款成功地取消了，您看怎么样？”
大多数采购会同意这个条款，因为他看来好像没有任何损失——只不过是把猫改名叫咪咪罢了。
可能你会奇怪，这样做对厂家又有什么好处呢？当然不仅仅是为了回公司交差，今年只要成功取消了无条件返利，就是在条款设置上取得的实质性的进步。下一年谈判，对方往往已经换了新采购，他越不了解去年的情况，你的空间就越大了。
首先在谈合同之前先回顾上一年合同谈判的过程（翻看备忘录）——比如去年经过两场艰苦谈判才取消了无条件返利的内容，今年的谈判更要坚守这些内容，并针对这些内容准备充足的论据。一旦采购提出，立刻摆出“不要再谈了，这是我们的底线，是我们公司的谈判原则”等态度，让对方觉得“去年的采购合同基础没打好，今年给这个厂家再谈无条件返利看来很难，我还是在别的条款上下功夫吧”，转移谈判焦点和他的注意力。
付款折扣怎么办？有理有据地跟他哭穷：“我们去年的产品周转天数才16天，账期是月结30天，实际上平均达到了75天账期，我们还为此给你2%的付款折扣。这太不公平了，今年要不就缩短账期，要不就取消付款折扣。”
假如第二年采购没有换人，或者新采购很厉害，他知道你上一年取消无条件返利只不过是个交换条件罢了，今年又给你提出恢复无条件返利，怎么办？除了表示这是我们的原则不可能让步之外，还要告诉他，取消这个不平等条约对你我都有好处。比如：由于减少无条件返利的投入，我们有了更多的资源投入到门店堆头中。过去一年门店堆头陈列费用增加了14%，店庆费转移到收银台陈列费后，增加了消费者接触供应商产品的机会，相应的销量也增长了22%。
只要你提前做好准备，说的句句有理有数据支持，而且是从双方生意进展的角度去考虑，对方也会觉得很难反驳。