摘自作者即将出版的新著《经销商管理动作分解升级版》

 

厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间单纯依靠经销商做市场大多做不起来。更不鱼水关系，所谓是单纯可爱的双赢关系鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同斗智斗勇，冲突在所难免。

 

厂商关系是动态的，在不同市场时期、品牌的不同阶段、厂家在市场上的不同介入阶段、厂商之间都存在不同的利益纠结，厂商关系也就因此随之改变。对不同层面不同维度的问题采用不同的原则，才能寻找双方共同利益的契合点。

 

一、厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券

 

1、为什么说经销商只能是一张“入场劵”？

 

不管未来厂商合作模式如何变化，请问做终端的人（可能是厂家的团队、也可能是经销商的团队）会越来越多还是越来越少？答案是固定的：“市场竞争要求我们在离消费者最近的地方为消费者服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”，不管人员工资是谁发，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化。

 

小型化：经销商的代理区域会越来越小，珠三角长三角发达城市经销商已经开到了乡镇级，只有经销商区域小的时候才能真正的做到精耕细作维护市场。

 

专业化：厂家会在一个区域开几个渠道经销商：专门做餐饮的经销商、专门做超市的经销商、专门做流通的经销商、专门做团购的经销商……

 

这种趋势意味着什么？意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。

 

经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”而已！

 

就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，最后就有可能扔掉。一样的道理，厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（有可能把电影票扔掉）。

 

太残酷了！过河拆桥？

 

好像是！

 

但是，回顾一下中国30多年的营销历史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的？这是市场游戏规则，是必然结局。

 

案例：略

 

厂家为生计、必须把经销商区域划小把市场做细，这是商业规律。超市为生意计，希望和厂家直接合作，拿到更多支持，这也是情势逼人。厂商博弈，过河拆桥是必然结局，大家都是不得已！青蛙要活蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美不是人！难为经销商成了过河就拆的桥。难怪有经销商抱怨：品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个“拉皮条”的，经销商之间的倾轧我们其实不怕，最怕的是厂家变卦，说不让我们卖我们就没有利润了“采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕”！。

 

2、站在经销商角度如何面对自己“入场券”的命运？

 

选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获利益绝对会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。

 

选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的唯一原因不是你的销量大，而是你能有足够的团队和能力把市场做细致。所以未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域更多渠道。同时对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合消化费用成本，最终才能给自己争取更大的地盘和生存空间。

 

选择三：开辟新机会：前向发展比如自建终端做卖场、后线发展比如自己OEM乃至成为生产厂家、或者进入新行业、或者被动接受淘汰。

 

3、厂家如何面对经销商这张“入场券”？

 

厂家的通路布局要有战略意图；要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。比如：不要盲目签订大客户独家总经销协议免得给将来通路细化设障碍；比如：超市合同乙方如果是经销商的名字将来一旦换户手续复杂而且成本很高。所以最好早日启动卖场体系的三方协议（甲方超市、乙方厂家，丙方经销商——经销商成了授权服务商，将来换户成本不高）；比如要在经销商下面开设分销商并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备；比如拓宽产品线通过产品区隔构建新的经销商通路…。总之厂家在今天和经销商朋友们精诚合作的时候，就要规划好“未来我的业绩倍增如何在通路细化上得以体现？”

 

4、厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”

 

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。

 

大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况之下更换经销商的准备。

 

具体动作是什么？

 

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

 

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

 

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

 

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大”。——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

 

那么怎样去抓经销商的下线网络？具体细节略，详情参看作者新著《经销商管理动作分解升级版》

 

二、厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理

 

1、为什么经销商成了“销售经理”

 

厂家会帮经销商做促销吗？

 

会！当然会！

 

请问帮经销商做促销的目的是什么？为了促升销量？

 

错了！

 

可口可乐全国两万多名员工，其销量主要还是依靠经销商批发商完成，你们公司才几个人？

 

销量靠谁完成，当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

 

经销商的网络和客情是厂家人员根本比不了的。厂家业务也许更专业，但厂家人员和终端接触的界面有限。就算一周拜访一次也只是拿个订单，不送货、不赊销、搞个促销陈列活动奖品还是经销商给送过去的。经销商和终端的客情是天天送货十几年送出来的客情、是同宗同族沾亲带故的客情、是逢年过节礼上往来一起喝大酒的客情、是多年换破损解决问题的客情、甚至是赊销卖货资金支持的客情。

 

没有经销商的资金承担帐款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端。没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场。更重要的是没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。

 

那么，厂家帮经销商做促销是什么目的？

 

说白了是为了让经销商“更高兴”。厂家下去帮经销商做促销，有时候根本就是为了做给经销商看——经销商对新产品没信心，厂家一做促销经销商一看，噢，这个新产品一做促销能卖呀？而且利润还这么高！等厂家走了他就会大张旗鼓地发动自己的队伍去销售。厂家帮经销商做促销，经销商会感觉到厂家对自己很重视，一高兴，卖得就更起劲。其实就是这么个道理。

 

厂家寻找经销商主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

 

2、经销商如何当好“当地区域经理”？

 

首先提高自己的配送核心竞争力：注意配送核心竞争力不是买几辆车那么简单，而是要做到为人之所不能：

 

别人送不到的（比如村级网络、距离远的小店）我能送：这需要经销商的车辆硬件配置，更需要经销商的理念：为了打造自己配送网络必须承受的前期亏损成本——经销商开拓网络不要斤斤计较送这一趟货能否赚钱，拜访新区域新网点前期可能销量不佳会赔钱；经过一个阶段的重复拜访销量稳定之后就能真正扩大网络开始赚钱。换个角度想一下，如果送这一单货一定赚钱，何必一定要你来做。

 

别人送不了（比如押款周期长手续复杂的大卖场）的我能送：这需要你具备超市压款的资金能力，超市兑帐结款的服务能力，酒店的应收帐款管理能力，学校送货的供货商准入资格等等。同样前期也要承担交学费。

 

别人送不起（距离远、要货量小、运费成本高的网点）的我能送：这需要经销商内部挖潜减少仓库里的丢失、破损、断货等仓储成本；减少司机的磨洋工躲懒卖老品不卖新品等人员管理成本；减少仓库位置不合理配送线路不合理还有司机套费用等运输成本；还要科学搭配产品线，摊薄自己的整个配送储运成本。

 

再次，提高自己的自销能力：仅仅做配送商很容易成为“傀儡”，太危险！坚决不要退化为一个厂家拿单我送货的配送司机，经销商必须走出门去，主动拜访终端网点、补品项、维护终端表现，最好实现人车分离（司机和业务两支队伍分开）只有当经销商自销比例越来越大时，你这个区域经理才有价值。

 

3、厂家如何用好经销商这个区域经理。

 

厂家还是会增加人手，市场管理能力会进一步加强。但是注意我说的是市场管理能力，不是直接市场操作。对大多数企业而言“厂家精耕市场模式”并不可取。经销商运作当地市场的低成本优势是厂家无法取代的，厂家手伸的太长最终适得其反。厂家要发挥优势，强化管理职能和品牌推广能力（比如新品开拓、新渠道开拓、终端旗舰形象打造、品牌推广活动、价格管理等等）。经销商要发挥网络熟悉运作成本低的优势，完成终端配送周期性服务、产品铺货、终端形象维护、网点开拓，同时协助厂家的品牌推广活动。双方优势整合取长补短才可能避免厂商错位，“主劳臣逸”的陷阱。

 

落实到动作：厂家的终端销售人员不能只考核销量，只考核销量厂家人员就成了纯粹去终端卖货的，职能和经销商的人员重复，结果互相抵消，厂家上十个人经销商撤十个人。厂家人员必须导入过程考核（比如：新开网点奖励、生动化专案奖励、促销执行专案奖励、终端客诉处罚等等）。

 

[案例]

康师傅、可口可乐等国际企业前些年过分强调厂家掌控终端，组建上万人的辅销队伍，结果不但人力成本上升，更可怕是搞得经销商主劳臣逸：一个月经销商卖了1000箱货，800箱都是厂家业务员给他卖的，经销商已经退化成送货工。目前这些企业都已经开始调整，厂家的终端团队和经销商团队进行分工，启动经销商的自销能力。

 

4、厂家业务人员如何做好“区域经理助理”

 

业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商。而不是替代他的工作内容。怎么做；“擒贼要擒王，射人先射马”：

 

1)      擒贼先擒王：经销商能不能发动起来，有个人很关键——老板（也可能是老板娘、甚至老板的娘）。怎么发动老板呢？

 

利润故事！[案例]略（详情参看作者的新著《经销商管理动作分解升级版》）

 

比如死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请问这样作用有吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育其他员工，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。

 

注意！特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润故事明确你帮他赚了多少钱很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴。千万不能做好事不留名。雷锋叔叔做好事不留名，但是都写日记里了。我们管经销商“擒贼先擒王”，就是要让老板知道我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。

 

先“死命的帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲解利润故事”赢得经销商老板的好感。然后借船出海发动他的人卖货，最后结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。这才是厂家业务应该做的事情，你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心。然后你走了，他疯了！拼命发挥他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售公司产品才是成功。记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！

 

2)  射人先射马：

 

卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，他们大多数已经“坐台不出台了”——在家里当老板凡事听下面汇报了，找个所谓的操盘手自己当甩手掌柜的了。真正卖货的是经销商下面的业务员。在擒贼先擒王获得老板支持之后，还得发动他的员工！

 

怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：

• 小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居，不搭理他们。你要殷勤一点，请吃个饭啊、送个小礼物呀、讲个笑话呀、一起送送货啊、记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。
• 狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答 “可以但是” ，“但是”背后跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……。除此之外还有一个条件很有效：“我要求咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货！”。这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。为什么要这么做呢？如上文所言，老板们已经很久都“坐台不出台了”。这次铺新品，厂家经理拉着经销商老板一起上车铺货，好处有三：其一、借船出海，经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易。其二：示范效应，当着经销商老板的面，厂家经理使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标。其三：狐假虎威，经销商的司机和业务会大吃一惊：“这老东西这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”。司机业务们看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。
• 培训：经销商的员工接受培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰、上新品不懂怎么推销、更缺乏生动化/产品知识/标准拜访步骤/商务谈判等专业知识。厂家业务必须主动去给他们培训，绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲课讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你“哎呦！某老师来了”，你的影响力自然会加大。
• 介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，管人不行。厂家业务要瞅机会一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头。直到最后他说：“兄弟，我看这方面你挺擅长，干脆这事情你来替我办”。当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务来了跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他就开始怕你三分！

 

未完待续，请关注《多维度看待厂商关系》（下）