热度 7||
营销总经理要“建立管理流程和管理秩序”,就要找到突发工作的规律,变成固定的模型。
要事管理的道理谁都懂,但具体到执行的时候,要事总让路于突发事件,乃至要事总是被遗忘。站在营销总经理的角度,很多要事事关市场业绩代价太大,是忘不得的。所以营销总经理要不断总结“营销总部要事管理行事历”,每天反思今天所做的工作有什么心得?假如让我重来一遍我会怎么办?我近期漏掉了什么工作?明年这个季节这个时段,我要抓那些重点工作?
逐年积累,逐年修改,逐年升级,一本营销总经理全年工作要事行事历结晶出来,成为路标,总部管理工作就会越来越有序,多一点事前规划,少一些事后遗憾。
七、反思校准战略方向,推动战略目标的实现
战略这个词听起来很复杂——因为它决定企业生死。但是和实际执行比起来,战略其实也很简单——确定战略方向所要搞清楚的不外几个问题。
1、 反思战略方向是否需要较正:
1) 定义目标行业、定义目标消费群、定义卖点:
——比如:确定要进入食用油行业的玉米油细分市场,针对中年消费群,主打卖点是关注心脑血管健康。
2)行业竞争现状分析,扬长避短,铸就企业“长板”:从品牌诉求点、产品质量产品线组合、终端价格及促销、业务团队(包括人数、素质、管理系统)、核心技术(包括管理技术研发技术和高管人才)、目前的销售生产规模以及通路结构产品结构区域结构渠道结构(规模分摊成本,结构产生效益)、资金状况和融资能力、采购成本和上下产业链整合能力八个关键指标分析本公司和竞争公司的优势劣势对比。确定策略:怎样扬长避短把自己的优势最大化。同时不断校准这一策略有没有在始终如一的执行,企业的优势(长板)有没有被不断强化形成对手不可复制的优势。
——比如:增设四大生产基地降低物流覆盖成本;发挥本公司的采购成本优势和销售团队优势,渠道下沉精耕三四级市场,扩大销量底盘,同时丰富产品线升级产品结构实现利润,ka渠道暂时由经销商操作减少资金账款压力。
3) 行业未来预测,根据未来规划现在(而非根据现在规划未来),确定目标:
——比如:目前行业中小型企业居多,正在高速成长,几家知名企业开始进入(大鱼入港后疯狂撕咬蓝海很快变红海)。市场暂时没有结晶出来第一二品牌、消费者对这个行业还处于认知阶段,必须在三年之内加大投入扩大传播力度和销售份额抢占第一品牌,成为分众冠军,具体销售目标………
以上三个步骤,首先定义行业/目标消费者群/卖点,然后确定扬长避短的竞争策略并且不断强化铸就“长板”,接下来预测行业未来变化明确自己定位和实现这个定位要逐年达成的目标。这就是根据未来规划现在的战略方向选择和取舍。把企业比作一艘轮船的话,企业战略方向好像方向盘,决定你进入红海?蓝海?先红海后蓝海?还是进入死海?
2、反思品牌&产品卖点选择和传播效率:你的产品名称、品牌支撑点打造(比如奥运会指定产品、国家权威机构认证、有影响力的形象工程等)、广告研发、包装设计、终端形象展示物料支持、地面活动的配合能不能准确表达而且持续传播这个卖点,同时达到预期的传播力度和传播效果。
——品牌&产品卖点的选择和传播,就像是巨轮上的发动机和加速器 ,决定你的驱动马力,品牌优势(加速器)不能明确发力,轮船跑不快!
3、 反思销售数据,管理市场异常数据,对销量毛利客户结构等业绩问题直接作出实质性推动:数据分析告诉我什么结论(详见本文第一篇:营销总经理的数据分析工作模型)?业绩哪里出了问题?我要要求结算部配合进一步做数据分析找出问题所在?还是紧急召集大区经理回来开业绩问题分析会议?还是立刻去走访问题市场?还是责成大区经理去走访问题区域拿出报告和改善方案?还是出台业绩考核档期达成奖罚的专案?或者责成某个区域进行客户拆分通路下沉推新产品……
——畅通数据分析系统,闻风而动,事中管理,改善结果,做到管理业绩进度而不是被业绩进度管理。好像像一艘巨轮上的瞭望哨和探测雷达。
4、反思一线反馈,解决前线市场问题,改善后方职能部门的服务流程,为一线做好服务:通过市场走访、例行电话沟通、留言板、“推倒部门之间的墙”联席会议等举措发现了迫切要解决的市场问题(比如经销商不愿意赊销造成厂家业代拿单没人送货、经销商不行销造成主劳臣逸、产品线单一造成超市排面小处于劣势)和内部管理流程(比如报销缓慢、产品包装质量出问题、经销商换破损容易丢失)问题,营销总经理要反思应该让谁来负责解决这件事,要求达到什么标准什么效果,需不需要我出面进行跨部门的协调和流程再造(详见本文第二篇:营销总经理的下情上达工作模型)……。
——下情上达,根据一线反馈和市场走访了解的信息,立刻着手解决问题,就像一艘巨轮上的维修工和后勤系统。
5、反思一线人员在市场上的有没有竞争优势:
——销售人员面在渠道面前是否有优势能直起腰来讲话,产品在终端时,是否有优势产生自然动销,这就像巨轮上的螺旋桨和传动系统,直接作用于轮船前进速度。
6、 队伍调整和团队管理主线反思:
——装备精良的轮船也要人来操作,那么,让谁来当水手谁来当大副,这支队伍要遵守什么工作纪律,好的作法能不能分享复制。对船长来说,这是最重要的问题之一。
7、反思战略目标推进进度,调整近期工作目标:
一艘巨轮(企业)入港起锚,首先有了适合自己的方向和目标(战略选择),装备了马力十足的发动机(品牌传播和产品差异化),配备了精准的雷达探测瞭望哨(数据分析系统),运行了完整的故障检测维修系统(下情上达问题解决系统),组建了一支训练有素的水手队伍(队伍管理、关键人员调整),启动了有优势的螺旋桨传动设备(建立企业面对通路的竞争优势和面对消费者的动销优势)。接下来就剩下一件事——船长(营销总经理)带领大家航行,控制航程航速(战略目标的推进进度),确保准时准确达到目的地。
营销总经理首先是一名决策者,其次才是管理者。当一个决策者却开始忙乱无序忘记目标和方向的时候,就意味着他已经开始贬值了。
决策者最怕陷入短期陷阱之中,让短期事务干扰了自己的主线——结果忙了一年都在解决具体事务,年初制定的规划(比如中秋节前推出新产品,全年新增加1000个县级经销商通路下沉,几个弱势市场要开发餐饮经销商,强化餐饮渠道)却没有推进。
决决策者要为最终结果负责,要明白“短期”是为“长期”服务的,决策者的视线始终应该集中在航向航速,航程进度几个关键点上。要学会有所为有所不为,有些小问题即使看到了也“熟视无睹”,不管工作压力有多大,始终要保持静理性的头脑,气定神闲的工作节奏,在时间空间精力上给自己“留白”,不断反思和校准战略方向、推进战略目标达成。根据战略目标的达成进度,较正近期工作目标。排除干扰,带领企业最终到达目的地。
摘自作者即将出版的专著《区域市场增量模型》
销售与市场官方网站 ( 豫ICP备19000188号-5 )
GMT+8, 2024-5-19 11:43 , Processed in 0.027393 second(s), 16 queries .
Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司
© 1994-2021 www.cmmo.cn