签批报告和费用申请是营销总经理最讨厌的工作，因为签字创造不了生产力，而且很多时候营销总经理签字的时候自己心理也没底（坐在营销总部，怎么知道千里之外的一个小县城堆头费该不该批）。但是，营销总经理每天要“心里没底”的签字实在太多，太占用精力了。

 

有关签批授权位阶管理的观念已为大家熟知，相关文献甚多，不再重复。此处强调的营销总经理怎样管理签批程序，控制费用效率。

 

1、事前

 

1)总费用预算

 

做销售难免要花钱，但市场总是像强盗一样跳出来问：要钱还是要命？——要保销量就保不了利润，保利润又使销量下滑；没有全盘规划就会失衡，有时候前期花钱多，后期没钱花；有时候让一个促销拖得自己正常费用无法开支。如何在销量和费用中寻找平衡，预算制就是比较好的方法。

 

根据各区的销量任务和今年公司的战略投入决策，预算各区的费用额度。业务人员每个月知道自己必须卖多少量，可以花多少钱，然后花每一分钱才会有量本利的观念。如果公司没有各区域的分类费用历史数据，第一年的费用预算就很难做。预算肯定是不准的，但决不能因为“计划没有变化快”就没有计划，预算制是一个企业费用/财务管理成熟的开端。

 

2)预算分会计科目

 

预算制管理让业务员感到有了“财权”，业务人员的习惯性思维是保销量，如果我们只给他一个总的费用预算，他们就一定会把钱砸到可以直接产生销量的地方（比如提货奖励、降价促销等），而不会投入对公司品牌和市场有好处的长期费用（比如终端陈列奖励、赠饮品尝、社区促销、超市形象店建设等）。结果是从上到下关心价格促销，没有人关心品牌形象、产品结构和市场秩序，销量好的地方可能乱花钱浪费资源；销量差的地方又等米下锅，浪费市场机会。

 

要改变这个现状最好的方法就是费用预算细分到会计科目——各办事处当月办公费、储运费、促销费、广告费、工资、差旅、陈列、进店买场费全部分科目做预算，专款专用，超出不批，各项费用间不能挪用。

 

这个方法的坏处在于失去灵活性，而且分项预算很难做准。

 

比较简单的方法是先给一个当月总费用预算，然后规定哪些钱不能多花（比如招待费限量、成熟老产品不能打特价），哪些钱不能少花（比如陈列费、海报费、形象店费用等）。总预算确定，再把“能花”“不能花”两个原则一卡，中间的部分让各办事处自己报计划——剩下的钱你打算怎么花，公司批准。既可避免各地片面使用费用，又不失灵活性。既可操作，又有实际效果。

 

3)集中申请，统一审批

 

市场竞争很多情况下拼的是速度（超市里有个堆头位置空下来，你马上就要去抢，等你程序走下来就来不及了），每一笔市场费用逐级申报的做法其实是自期期人，总部领导不可能比一线人员更了解市场是否更需要这笔费用——让最懂事的人最有权，费用预算之内钱要怎么花，这个权力还是放给一线人员。

 

有了预算制之后，各办事处要在当月25号之前集中报下个月的促销计划，公司月会上几个领导会签一次性集中审批，下个月办事处可按计划执行，这样不用再一单一单费用往上申报，可以提高办事处的灵活性和总部的审核效率。

 

4)突发性费用：竞品突然做活动，我们不可能等到下个月再反击吧，要建立机动费用审批绿色通道：

• 额度报备：每个主任手里有一部分（一般占本月费用预算的15%-20%）可以机动花费，向总部报备，不用审批，但同样要以有效凭证报支，在公司统一备档接受公司稽查；
• 临时促销案的专案申请；
• 核心市场、战略性市场归老总直管，建立快捷通道，节省中间环节；

 

2、事中

 

1) 建档案：

建档案是费用管理核心的环节之一，很多企业把费用控制重点放到事前审批和事后报销审核上，其实总经理凭经验事前审批却根本不了解一线情况。财务部事后报销审核，也只能通过店主签收、发票真假、照片证明等手段来控制，很容易造假。真正控制费用的核心是事中管理建档案：所有要花的钱公司集中审批之后，财务立刻统一建档，营销总经理、大区经理、稽核部、审计部四条线去下市场检核，一定先调出本月该区域所有“正在花”、“已经花”的费用档案，查你的促销有没有正在执行，这样才能把市场费用的遥控管理、事后管理变成事中管理，现控奖罚。

 

2)借支/垫支

各办事处所花费用全部挂个人借款，负个人借款法律责任。也可采用经销商垫支的方法，但要有严格的公司与经销商之间借支手续，防止私人借款漏洞。

 

3)执行与监控

各办事处按计划执行，公司规定必须有相应的原始凭据和有效凭证，比如堆头照片、促销品签收、买店协议等。

 

3、事后：

 

1)报支审核

办事处凭有效凭证在公司审核，销掉个人欠款的欠账手续，支付费用，避免占用经销商资金。同时提供促销活动总结报告，汇报费用使用效果。

 

2)事后稽查

控制费用的关键不是报销核查，从票据上作假太容易了，真正控制费用的方法是统一建档，事后督察。一个企业不可能员工使用市场费用没问题的，只要认真执行事前建档和事后督察体制一定能揪出不少“现行犯”来。反之，企业如果从来没有因为费用问题抓过典型做过处罚，那费用控制的效率就需要反省了。

 

4、量本利思想的贯彻

 

如何让业务人员有利润观念：

 

• 每单促销申请应该有销量预估，费用预估、费用投入占比的预估；
• 每单促销执行完报销时有总结报告，评估一下费用花了，销量是否达到了预估目标？费用占比是否健康？

         注：以上两个步骤的目的都让业务人员在花每一分钱的时候考虑投入产出比，事后对自
                己花的钱做回顾和分析，大家都有生意头脑，公司生意才好做。

• 费用销量情况公布：

     公司的信息平台——比如内部网站，随时公布各区的费用和销量进度，每个主任都知道这个月自己可以花多少钱，已经花了多少钱，还有多少钱可以花。用这些钱还要完成多少销量，再看看别的区域，人家花了多少钱，销量任务还剩多少就可以完成，自己的费用进度/销量进度比在公司排第几名，开源节流的弦大家一刻也不能松。

 

回顾一下：

• 分项预算让业务人员知道自己可以花多少钱，什么钱不能花，什么钱必须花？保证市场资源的有效落实，不会片面使用；
• 集中审批额度报备制度，让业务人员在一定空间内有了费用自主权，突出灵活性，而这个灵活性是在公司原则指导下的，不至于乱花；
• 费用建档、事中事后的督察是确保费用效率的最核心环节；
• 费用预估、销量预估还有费用进度和销量进度比的管理指标使用，让每个人时刻绷紧开源节流这根弦。

 

当这套体系运转起来之后，营销总经理的费用控制工作重点就不再凭经验签批。而是抓事前预算，事中抓档案，事后抓督察和费效比评估，才能少签心里没底的字，真正控制费用使用效率。

 

五、召开有效的例行管理会议，形成公司业务例会的标版

 

营销总经理要召开各大区经理和职能部门参加的例行管理会议（形式不拘，可以是现场会也可以是QQ网络会议）。

 

会前做以下准备：

 

1、确定参会人员，无关人员回避，避免有干部列席又无事可做，浪费时间。

 

2、开会时间相对固定，避免大区经理要随时等老板召唤，市场走访时间受干拢。

 

3、提前确定并通知会议内容，让所有参会人员做好准备。

 

会议必包括以下环节：

 

1、业绩数据分析及追踪，对整体业绩异常做出管理动作，使用《销售数据分析快报》锁定问题区域，要求责任大区经理做出解释跟进管理动作。详见本文第一篇《营销总经理数据分析工作模型》，直接推动业绩达成进度。

 

2、检核结果通告：总经理、大区经理、稽核部、市场部、审计部本周巡检结果在会上通告，要求责任人解释。营造层层检核的管理文化（详见本篇第三小节：通告各级检核结果）

 

3、员工绩效汇报：每个大区经理总结上周主要工作绩效和下周绩效目标，营销总经理点评其上周绩效并对其下周目标进行干涉（详见本篇每一小节“管理直接下属工作绩效）

 

4、追踪上周交办事项进度，作出点评（详见本篇第二小节：追踪重点事项达成进度）。

 

5、问题解决：对“大黑板”、“留言板”反馈的市场问题公司服务问题，能解决的会上当时定标准定责任人解决（比如，销售人员差旅费即日起不用垫支，按级别从财务借支备用金），不能解决的当场给明确答复让大家不要再议论浪费精力。（比如：产品包装有瑕疵，这个问题七月份以后生产线改造后方能解决，目前暂时只能克服困难，对破损达到XX标准的方可退换。）

 

这个环节有个形象的“外号”叫“擦黑板运动”——一线人员反馈的重要问题列在黑板上，营销总经理开会解决一条就擦掉一条，解决不了就一直留在黑板上，直到有一天能“擦掉”为止。管理是先讲服务的，总部必须把为前线服务为战略性工作来抓。

 

6、根据前5项内容做出当周工作目标，重点事项布达，形成会议记录，会后行动计划，开始运行追踪流程（详见本篇每二节：追踪重点事项达成进度）。

 

很明显，会议所涉内容在“数据分析”、“下情上达”，“日报绩效管理”，“检核结果通告”，“费用签批”，“管理事项进度追踪”几个模块其实都已经推进，此处再以会议形式当面沟通强调，会更直观更有力度。主要目的还是“壮腰”——抓直接下属的执行力。同时给整个公司建立营销例会的标版：营销管理例会要分析数据、要公布检核结果、要追踪下属绩效、要追踪重点事项进度、要解决一线问题……。

 

未完待续，继续关注

 

摘自作者即将出版的专著《区域市场增量模型》