第五种: 带货冲货

带货冲货（经销商把名牌产品压低价格打开通路,然后顺着通路卖杂牌产品赚钱）是最普遍的冲货方式，危害也比较大，对这种冲货的治理方法比较复杂，要从预防、取证、治理几个环节全面讲解。

一、预防带货冲货

大体上可从三个方向预防带货冲货。

第一：建立预警系统,信息灵敏,及时掌握冲货信息。

我给汇源果汁做培训， 培训前打电话跟汇源果汁内部的经理做访谈（了解企业内部的问题），其中一个经理做自我介绍时告诉我，他是“打窜（冲）办”的，我当时没听懂,  后来追问才知道汇源果汁为了打窜货专门成立一个“打击窜（冲）货办公室”.由此可见汇源果汁这个企业对打击冲货的重视程度，公司对冲货有没有足够关注，从他的机构设置上可以看出来。

举例：

我给一个很大的日用品企业做培训，发现这个企业内部有一套自己管理方法很独特，你翻哪本管理书都翻不出来。这个企业总部有一个叫监察部，监察部里面有几十个人，清一色的刚毕业的学生，在公司没有任何人际关系背景，监察部职员的工作任务只有一个，你们猜是干吗？罚款！每个月开完月会，监察部40个人做鸟兽散——有的留总部，有的下市场，发现员工上班没穿工作服，罚！有个经销商冲货被抓住了，罚！业务员带老婆一起出差，罚！业务主任住130块钱的宾馆，报销280块钱的发票，罚！开会打瞌睡，罚！…………

更戏剧性的是，新品种上市期间，因为全国各地有比较大的促销费用投入，监察部罚款竞然带任务量，啥意思？这个月给我罚2万，罚不够从你工资里扣！！你们想象一下这些孩子背着罚款任务量下去，怎么罚款？可能瞪大眼睛到处找：“怎么还不出事呢？，赶紧出事，我没罚够两万呢”。

更可笑的是这个监察部最后成为一个“创收部门”——每个月罚的款，比他们这40个人的工资高的多，年底一核算，监察部利润率比销售部还高。

这些招外企是想死都想不出来的，想出来也不敢用，但是中国企业敢用，往往能够出奇制胜。我不知道大家觉得这40个人的监察部，有没有必要设立？我的看法是这个招数值得所有的中国企业学习，中国企业最缺的就是稽核、督办、复命意识，虽然残酷了点，但绝对有用！

想预防冲货，首先你有没有设立打窜办公室？你有没有设立监察部？从组织机构上，有没有对这件事情足够重视。

第二：注重网络的均匀性和有效性

什么叫网络均匀性？如果你的经销商网络不足以覆盖你管辖的市场就叫网络不均匀，如果你有50个经销商，月底一看销量其中三大经销商的销量占了整个销量的一半，那也叫网络不均匀。销量过分集中在大客户身上，往往就是冲货砸价造成的。

怎样监控网络均匀性？你是个区域经理，你管的经销商只要超过五个，最好每个月作客户月度销量排名，随时监控销量异常变化，防止个别经销商通过冲货做大不好“收拾”。

举例：

某区域经理管了20个经销商，每个月把这20个经销商按销量从大到小做排名，如果发现经销商张三上个月在20个经销商里面销量排名是第18名，第二个月突然上升到第二名，其中必有端倪！可能就是窜货，那么接下来立刻要查，公司上个月是否有给张三做促销（因为如果上个月给他做买十赠一促销了， 他的销量增加，那是正常现象）， 如果公司上个月没有给他做促销，但是他的销量增加了，就要问张三原因是什么：“老张，怎么上个月销量卖这么好”，如果他能回答出来：“上个月为什么销量好，因为上个月我新开了两个县城客户，因为上个月我做了一个新品种的铺货，因为上个月我新进了两家超市………”，如果他能给你一个比较合理的理由就好，反之他没有合理原因却销量增加，说明他可能就是冲货砸价的教父！ 接下来就要明查暗访，开始“摧残他，折磨他，蹂躏他”（断旺销品种的货、减少促销支持、找到他冲货的证据进行处罚等等）。

如果你稀里糊涂的只看区域总任务量有没有完成，不去监控每个经销商每月的销量，往往等到你发现的时候为时已晚（一个大户通过冲货做起来的时候，虽然别的户销量在下降，但他的销量上升，所以暂时整体销量不会反映出来明显下降），最后就会出现网络不均匀，一旦大户销量寡占现象形成，这个时候你再想动他，就动不了了，他已经占你比例太大了，在老虎变成大老虎之前把他干掉，这就是网络均匀性监控的目的，是一种预警机制。

网络有效性又是什么意思呢？

网络有效性我们是要监控客户别的月进货次数，（每个月不但做销量排名， 还记录每一个客户这个月进了几次货，防止出现死客户现象——号称100个经销商，一到淡季88个客户不进货，只有12个客户进货）， 盯每一个客户的进货次数，你会发现一个规律，某个客户上个月进货两次，这个月进货九次，往往这个客户的进货次数增加的同时，他周围客户的进货次数在减少——这家伙一定是冲货的嫌疑犯，然后“摧残他，琢磨他，蹂躏他”断他的货、断他的促销品、断他的人员支持、减少他的广告、旺销品给他少发货、……。直到他收敛行为。

第三：是注重经销商选择和管理的质量

1、注重经销商选择质量。

复习一下在第二篇经销商选择里面我们学过的知识：

有个经销商跟你讲：“你放心，北八省卖方便面的，没有不认识我老魏的，我八辆八吨车”  。你说这个经销商你用不用？——如果你是小企业刚开始做市场，希望战略辐射半径大，尽快的把货洒开，这样的经销商就是首选。

如果是成熟企业要做终端这个经销商坚决不能用。 为什么？很简单——八吨车不能进城，  你要是做终端零售店、做超市，八吨车不能满足配送要求。

选择经销商质量很重要，也常看到一些经销商，在大厂家面前赌咒发誓（因为他们想做大品牌，他也知道大厂家不要他是因为他全是八吨车），他跟厂家说：“我们以前是主要靠做外埠市场，我跟你合作，我改！”你信不信他能改？绝对别相信，一个经销商不会因为跟一个厂家的合作，而改变他的生存模式。

2、提前洗脑

在新经销商谈判的章节里面也曾经讲过这个知识，这里简单回顾一下 ，找一个新经销商，在你还没签合同之前，跟他说一句话：“张哥，你跟我合作，咱们万事好商量，只有一事不商量——万事好商量什么意思，要广告、我回公司给你要，要促销品、我帮你申请要畅销产品，我让公司给你发货，要独家竞销权，我跟公司谈，总之你要什么都可以商量，只有一件事不能商量，什么事？——冲货，我们公司打冲货两句话，第一句话，攘外必先安内。第二句话，杀无赦，斩立绝！什么意思？在公司把我杀无赦之前，我先把你斩立绝。”你说这个经销商听完以后，会不会生气，说：“还没合作就敢吓我！”不会，经销商不但不会生气，反而会觉得有安全感，因为他感到这个公司打冲货打得狠，将来我做他的产品不全被别人冲货，我的利润有保障。

3、收押金，签协议，团队制裁。

做销售一定要庸人自扰，要学会自己给自己找事做，做工作凡事要往前多走一步。

举例：

记得我在可口可乐一个县市级办事处做业务员的时候，可口可乐经常做一个促销——买几箱可乐，送一把太阳伞。这个促销不是对所有商店，而是对十字路口的位置好的商店，目的是为了把可乐的广告伞插起来（在一些大城市里插太阳伞还得倒给商店钱）。

这个政策到我手里，我就跟公司申请不这样执行（我要想起销量，有的是方法，不必用广告伞来做赠品），我要达到目的——把广告伞插起来。于是这个政策变成了让客户先交交一百块钱押金，我就免费送你一把伞，然后你要跟我签协议——保证这个夏天每天把我的伞插在商店门口，厂家会不停的派人来检查，如果发现有一次伞没插，扣你五块钱，发现20次伞没插，这个伞的押金就不退了。

这个方法其实是我自己给自己找罪受，比起买可乐送伞的方法，工作量有大又得罪人，要搞上几百份协议，然后派人装模作样去查一查，碰见不插伞的客户就吓一吓、劝一劝，虽然客户不会每一个都真的天天把伞插出来，但效果一定会相对变好。

结果，在别的办事处，可能发了一百把伞，街上一把也找不到，但到魏庆这个办事处，发了一百把伞，一走出去莺歌燕舞，一片都是红太阳（可乐雨伞是红色的）。

做销售你必须往前多走一步，必须学会庸人自扰，“收押金，签协议，团队制裁”就是一个典型：每年到了旺季前，我会再做一件事，把我的经销商，全部召集起来开个会，在开会的时候我给经销商讲，“各位，咱们去年砸价砸的都没钱挣，今年能不能不砸价了”。他们口头上当然答应：“能，绝对不砸价”。我就趁热打铁：“好，大家同不同意，咱们今年在这里签一个君子协议，我们联手承诺绝不砸价”，他们当然也乐得顺水人情，同时也标榜自己是没砸价的良民，都同意签协议。但是一看协议上讲要交“砸价保证金”，立刻不愿意了，然后我就给他们做思想工作：“保证金不要交给我，交给厂家你不放心，咱们这群经销商成立个协会，协会会长就让经销商老周来当，周大哥德高望重在当地大家都信得过，你们把钱交给他，我们厂家做公证人、交这个钱给会长什么意思呢—— 意思就是保证各位不砸价，我相信你们谁都不想砸价，你们每个人都是“怕别人砸价，所以还不如我先砸价”，你们把钱交给周会长， 然后咱们签君子协议，今年这个旺季，我们在座的经销商，绝不砸价， 如果发现哪个人砸价，一旦确认，老周直接扣他的保证金。而且咱们君子协议上签清楚，有人胆敢带头砸价， 其他经销商联手一起‘砸死’他”。

保证金数目不大，又有厂家做担保，没有砸价企图的经销商立刻就响应表示愿意，个别不交钱的可能就是“犯罪分子”，至少也是“嫌疑犯”。我就当场就拿话挤兑他：“怎么啦，张老板，别人都交，你不交，你这不是给自己脸上抹黑嘛，你跳进黄河也洗不清了。”——说实话，交了保证金他也未必绝对不冲货、不砸价，只是我又给冲货者制造了障碍和成本，让事情逐渐好转。

还有一个更狠的方法，就是团队奖金，什么意思，这是逼得没办法我想出来的 “阴招”，打冲货打得太累了，最后想了一招 “团队奖金”。

举例：

把广东一分为四，粤东，粤西，粤南，粤北，粤东区可能是十个经销商，你们十个经销商组成一个小团队，今年一年下来，如果粤东区没有发生恶性砸价，你们十个经销商，每人5000块钱和平奖。反之如果你们十个经销商中间有一个人砸价，结果十个经销商的和平奖全部取消。

我发现这一招效果太好了，为什么：“宁犯天条，不犯众怒”，经销商宁可跟厂家“掰了”：“大不了我不做了，我做另外一个厂家。”也不敢惹恼周围一片同行。因为如果周围十个经销商真的恨他，都要‘砸’他，他绝没有活路。

4、合理的经销商压货量和利润额；

上节已经讲过，决定一个区域市场销量的是终端启动，经销商完成的只不过是进货量和库存转移，给经销商过多压货有没有好处？有，唯一的好处是抢资金，旺季前抢资金、在竞品的新品上市前抢资金，只有这一个好处。

但坏处无穷：积压过期、经销商周转率下降产生抱怨、货款无法回收、因为客户库房里有太多货造成厂家不敢剁他、等等等等，经销商压货量一定要合适，他自己的货刚好够卖甚至不够卖，哪里会冲货。

另外，要给经销商创造合理的利润空间，大多数情况下，当经销商做你的产品无利可图的时候，他才会考虑通过冲货来赚取额外利润。如果经销商做你的产品有比较合适的利润，他的冲货动机就会减小。 怎样帮经销商创造更多利润额？除了鼓励经销商做高毛利渠道（如团购、餐饮）以及对经销商进行促销支持市场推广支持之外，我给大家一个方法，就是一定要帮经销商完成全品销售，很多经销商是晕头晕脑做生意的——你问他这个月赚了还是赔了，他不知道！他一定要到年底盘帐才能知道。你要帮他算帐，教他品相销售观念：“老张，你目前的状况，卖我们产品‘小康100’，一个月大概能挣四千块，你现在不要急着把这个已经利润很低的老品种使劲冲量，你再把高利润品种再推一个，比如你推‘小康120’的第二个口味（原来卖的是牛肉味，现在再推一个排骨味、同品种第二口味推广难度比较小），你卖‘小康120’一箱的利润比‘小康100’要高四倍，你多推一个排骨口味的‘小康120’假如卖到100箱一个月，你看看算算你的利润增加了多少多少 ……

5、市场精耕细作

对于一个经销商来讲，的确是“冲货可耻，被冲无能！”各位也不要以为批发商都愿意从外地接冲货，有头发没人愿意做秃子！从外地接冲货，其实是有很多成本的：运费的成本、货物有质量问题对方不给退换的成本、跟当地的经销商反目为仇的成本……，实际上只要当地经销商能够精耕细作，上门订货，上门换破损，上门做促销，而且维护好价格秩序，让大家层层有钱赚， 服务够细致，市场做得够完整。二批大多数不愿意从外地接冲货——市场精耕细作，提高自己服务力度，这也是预防冲货的最好方法。

回顾一下：预防带货冲货三个方向：建立稽查部门、监控网络均匀性有效性、日常工作中选好管好经销商。

未完待续：已经出现带货冲货怎么办？