到现在为止。我们已经学习了厂商关系 、经销商选择思路，进而又把思路细化为具体标准、动作、注意事项、乃至经销商选择的评估工具，但是学员在掌握了这些知识技能，到了陌生市场，一看“那么多人，那么多车，批发市场门朝南朝北都摸不清”，一下子又会感到茫然、不知从何处下手，真正要想让学员学会经销商的选择，还要更进一步，给学员一个动作流程，告诉他到陌生市场下了车，现干什么、后干什么、具体流程是什么,才能把前面所学的思路、标准、动作、运用于实践。

业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区

在课前自我测试里我让大家先写出自己的陌生市场经销商选择动作流程，现在请大家对照一下自己的答案，看看下面我讲的“陌生市场选择经销商动作流程常见误区”你陷入至这些误区没有？

误区一、预设立场

表现1： 业代甲在去到目标城市之前，已经找同行询问了当地的几个大户的名字，打算在这几个大户中间筛选一个。（预设立场：经销商一定要在几个名气大的批发户中筛选）。

表现2： 业代乙下了车直奔批发市场，看哪个批发户门店气派、店内售卖的产品种类多，哪个就是候选经销商。（预设立场：锁定经销商一定是在批发市场）。

实际工作中，当我们要在一个城市开发经销商前，首先应该考虑的是我的产品要在这块市场的哪些区域、哪个渠道进行销售，然后去寻找在目标终端渠道有供货网络的客户。至于实力吗——能满足我们设定的区域要求就够了，太大未必是好事。所以江湖上“威名赫赫”的明星客户未必是首选，业代甲的方法有失偏频。

业代乙也是犯了经验主义错误，一个城市里的优秀经销商未必一定在批发市场，越来越多精明的客户激流勇退，关闭了批发市场的门店转为贸易公司，小一点的选址在家属区，大一点的在写字楼。相反，执著于批发市场门店店头生意的客户往往是观念相对陈旧，有跨区冲货动机的老批发商（尤其在各地长途货运汽车站附近的批发市场），这种客户终端服务意识和客户网络都不是很强。

误区二、冒然拜访

“行家一伸手就知有没有”业务人员到一个陌生城市，寻找经销商心切，不经过对当地市场的细致调查分析就直接去找心目中的“经销商候选户”登门拜访。

经销商也是老狐狸，他们和这样的业务人员一搭话，就会感觉到对方对当地市场非常不熟悉，是个“生瓜蛋子”。

大家有没有发现经销商往往是通过看业务员来看厂家的，他看这个业务员很专业，那他对这个厂家印象也很不错，如果看业务员“不是个东西”，他看你厂家也不怎么样！

业务员只有一次机会给经销商留下良好的第一印象，一旦第一次就让人家轻视你，会造成以下两个负面结果。

1、经销商利用业务人员对当地市场的陌生，有意夸大市场开发难度和竞品的市场投入，漫天要价——

哎呀，你可不知道小王，咱们这个市场穷，而且当地有个小厂的价格特别低，所以你的产品价格必须得降，否则根本就卖不动。而且这个城市赊销是风气，我们经销商没有一个不给客户赊销铺底的，所以各个厂家来这个城市找经销商也都给点账款政策……

2、业务人员的种种“外行”表现使经销商产生对其本人（乃至厂家）的“轻视”，直接导致合作障碍——

不好意思，我暂时没兴趣做新产品，所以你也不用跟我这里浪费时间了。

误区三、不重视新经销商谈判，合作意愿煽动工作

选择经销商最难的工作是如何促成经销商的合作意愿，解决“你爱她，她不爱你”的问题。在这一环节上很多业务人员缺乏足够的重视和充分的准备。在锁定经销商候选人目标之后，只简单把公司的产品、政策向对方介绍一遍，等待对方的合作意愿。

尤其在新市场开发阶段，经销商的配合力度和对该产品的关注和投入力度决定着市场的成败。促成经销商全力投入的动力来自于三方面：① 经销商认为该产品能卖起来。② 经销商认为经销该产品能赚钱。③ 能带给他利润之外的收益（如：培训、网络扩张等）。

业务人员要根据自己企业的实际情况，针对这三个驱动经销商的源动力做好充分的素材、话术准备和演练，然后对经销商进行谈判、煽动。相对那种简单直白的把公司政策讲一遍的做法、一定会收到意想不到的好效果。

不要为自己是否有足够的口才担忧，商务谈判不是节目主持，不在乎你的口才是否能娱乐对方。关键是你是否有充分的准备，把自己能提供给对方的好处和利益展示出来，你有几分准备就会有几分效果。

经销商选择工作流程示例

第一步：首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”

不用说，业务员大多数都知道会见经销商之前要市场摸底，可是摸什么底，怎么摸底，没几个认真地搞得很清楚。现在我们再把市场摸底这个理念，落实到“八颗牙”的动作：

1、知己

动作：到了陌生城市下了车先“兜”一圈，看看自己的产品市场上有没有自然销售（是指厂家在某地还没有设经销商，而当地已经有几个批发商从外地自提该厂家的产品在当地销售），表现怎么样？具体关注以下几个指标：

①通路：谁在从外地自提本公司产品进行销售；

这个客户主动自提经营我公司产品，说明什么——对我公司产品有兴趣，而且已经从中赚到利润。他也许就是未来的经销商候选人。

你去找他，告诉他你是这个产品厂家业务代表，问问他这个产品卖得怎么样？哪个渠道的客户对这个产品比较感兴趣？这一段时间销售遇到什么阻力？跟竞品相比优劣势在里？…………

他有没有话讲？有，一定有，首先目前他正在做的产品厂家来人了，他一定会对你热情接待，坐下来好好谈一谈；其二他对这个产品在本市场上的优劣势、价格应该怎么改、包装有什么问题，功能有什么问题，一定有一肚子话讲。

他的话有没有价值？毕竟他已经卖了一段时间了。他讲的是实际体验，可能跟他一番话谈完，下一步我们主打哪个品种，做什么促销，定什么价格就出来了。

②产品：本品的哪些品项在当地自然销售、哪个品项卖的最好？哪个最差？

自然流通进入该市场的品项，说明该市场对这个品项有需求，其中最好销的品项也许下一步攻打该市场的先头部队第一炮。最难销的品项就要考量一下要不要淘汰。

③价格：自然销售阶段，我公司产品在通路各阶售价和利润是多少？

一般而言，自然销售阶段，从外地自提产品的一批商利润较高，二批、零店利润较低，要想在开设经销商之后销量有所提升，必然重新调整渠道利润，至少讨好一个渠道（一般是针对二批），让该渠道利润有明显改善，主推我们的产品带动销量。

2、知彼

动作：市场走访过程中锁定自己的主竞品（包装、价格、使用功效与本品相近）。同样是了解产品、通路、价格三件事：

① 产品：竞品在哪个渠道销售？卖的最好和最差产品品项是什么？

竞品已经在当地销售了一段时间，他的市场表现可做为我们的“指路明灯”，研究他什么品项卖的好、什么品项卖的差、目前他在哪个渠道表现好、哪个渠道尚有空白、对下一步制定我们的产品/渠道策略极有参考意义。

例：竞品500ml PET橙汁、355ml纸包装苹果汁卖的极好，而其各种包装葡萄汁几乎都卖不动，目前竞品主要在便利店进行销售，在学校渠道几乎没有铺货。

分析：

竞品500ml PET橙汁和355ml 纸包装苹果汁能卖火，说明当地市场能接纳类似的产品。竞品葡萄味一点也走不动，似乎在暗示着葡萄味在当地接受度不高。对比竞品，我公司500ml PET橙汁在包装、价格等多方面均无优势。但我公司355ml 纸包装苹果汁是照相版包装外观光泽超过竞品、 而且价格比竞品低，有一定优势。

结论：

以我公司355ml 纸包装苹果汁为新市场开发的首选品项迅速铺货，抢竞品的网络。500ml PTE苹果汁做后续跟进的第二品项。渠道选择上注意抢占被竞品忽略的学校渠道！针对大学生的消费特点推出促销活动：五个空袋换一张露天电影票，在最短的时间内建立区格市场壁垒。

② 价格：竞品各阶通路的价格和利润。

我公司产品要想在当地后来者居上，必须借助通路力量，针对竞品的各阶通路利润设计我们的价格体系，至少讨好一个通路（如：二批利润高于竞品），在该通路形成排斥竞品主推本品的格局。

③ 通路：竞品在当地手伸了多长？

竞品在当地有没有经销商？厂方有多少人驻守在这里？有没有设办事处、分公司？他们已经直接拜访到哪一层通路？

了解竞品在当地的人力投入，知道竞品已经控制到哪一层渠道，对我公司在当地的兵力部署可起比照功用。

比如：发现对方在兵力部署上比我们投入大，市场掌控能力比我们细，那么我们的胜算就只有三个机会：

• 产品品种上打对方的空档（新口味、新包装、礼品盒等差异点）
• 价格低，通路利润比对方优势大、“策反”通路；
• 走对方的渠道空档，如专打他没有留心精耕细作的学校渠道、团购市场；

3、知环境

动作：通过向酒店大堂经理、出租司机、零店/批发店老板询问，向同行其他业务员询问，以及查阅黄页资料等方法对当地市场基本情况建立概念，再通过实地走访观察建立初步的感性认识，掌握以下资讯：

1)当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业；

2) 有多少个批发市场，分布在哪里，各个批发市场的货物流向所在（有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区）；

3) 大约有多少零店、超市、酒店、进店费等渠道费用的大致情况；

4) 当地其他市场特点（如：有几个购买力极强的大家属区、大单位等）。

业务人员做到知己知彼知环境的好处

1) 使自己不再显得是一个初来乍道的外行，在经销商候选户面前建立自己的专业形象，间接促进经销商合作意愿；

2)通过对本品与竞品产品、通路、价格三方面的了解和对比，为自己确定主打产品品种，目标渠道在哪里，为各级价格策略制定找到初步依据。

一次在培训的时候，有个学员问我，如果我通过知己知彼知环境的调查，发现我的产品和竞品相比，产品我们没优势、通路利润我们比人家低，市场上对方的人力投入又很大——我们根本就投不起。那怎么办？

你们说怎么办？

要我说就一个字—— “撤”

为什么要提前作市场调查，就是为了看看自己的胜算在哪里，扬长避短发挥优势作市场。

做市场其实跟打仗一样，很多兵法策略都可借鉴。

孙子兵法里面讲：

“夫未战而妙算胜者，得算多也。未战庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎？”

什么意思？

聪明的将军是在家算好了能打赢才去打仗，匹夫之勇的将领就会“管它赢不赢，先打了再说”。打仗要先对比敌我兵力、辎重、兵器、地利、水土各项要素，看我们的优势多不多，如果我们有胜利的机会就去打，没有胜利的机会就撤！

我觉得这个道理很适合市场开拓，产品力、通路推力（价格）、市场掌控力（人员投入）。都已经输给人家了，还玩什么，赶紧换地方。

硬打，最好的结果也是象印第安人一样，画一小块自留地，偷偷摸摸的苟延残喘。

第二步：终端调查，寻找目标候选客户。

动作：首先通过上一环节的工作，确定本公司产品将在这块市场哪一个渠道进行销售，然后去这些渠道的终端售点调查。寻找在几个渠道都有终端供货配送能力的明星客户，得出经销户候选人名单，然后进一步深度访谈，运用前面几节讲述的经销商评估筛选的方法标准进一步筛选，得出准经销商。

例：确定本公司果汁要在县城零售店、批发市场及外埠15个乡镇批零店进行销售。

1、走访市区零售店，询问“您店里的饮料是谁给您送的货”，“这个城市里哪几个批发商在给零店配送饮料和其他小商品”？——得出在县城零售店渠道供货明星客户名单；

2、同理得出县城批发渠道和乡镇售点供货明星客户名单；

3、锁定三份名单中重叠的部分；

4、这个重叠区中的客户就是在各目标渠道都有终端供货能力的客户——经销商候选人；

5、对经销商候选人中的客户一个一个深度访谈确定经销商好不好？不好！你想想，你找了四个人访谈，最后确定了一个经销商，另外三个会不会不爽？所以要进一步缩小候选范围，降低失望率——向其他厂家业务人员/其他批发商询问打听这几个“经销户候选人”的口碑——是否有过与其他厂家的帐款纠纷，是否有冲货、砸价、截留促销品的恶名； 排除恶名远播的问题客户，锁定真正的经销商候选人；

6、运用经销商评估表，和经销商选择的六大标准23个动作，对经销商候选人进行逐个预约、上门访谈、店头观察、仓库盘存等系列动作进行深度评估，最终找到准经销商。

通过前三个步骤的走访和摸底，初步得出市场开发方案，做好与准经销商进行谈判的充分准备。

1. 业务人员锁定准经销商后，首先对准经销商的人员、车辆、运力、网络做详细调查和纪录，谈判起来心中有数。

2. 把在“知己知彼知环境”和“确定准经销商候选人”过程中收集的资料整理分析，初步得出本公司产品在当地的推广计划，包括以下几个关键点：

1) 本公司产品哪一个品项作为先头部队攻打市场，为什么？这个品项相对竞品有什么优势？

2) 在哪个渠道销售，各阶通路价格是多少？为什么这样设计？有什么好处？

3) 上市头2个月共做几次大型促销？具体的人员、地点、方式、投入等，最好能预计出这一阶段会完成的销量和经销商这一阶段实现的利润。

4) 需要经销商提供什么配合？

5) 公司解决经销商后顾之忧的服务和保障政策（如：经销权，退换货承诺等）。

6)  如果有条件要准备公司在邻近区域成功上市的案例，当地具体客户的人名、店名、联系方式。

7) 准备好向经销商展示公司促销/政策支持的实物例证（如：经销商合同、海报、促销政策、赠品样品等等）。

3、就自己设计新市场开发计划与上级沟通，得到上级支持。

业代要想在客户面前竖立威信，千万不要轻易做自己“超出自己职权范围之内的许诺”。最后公司不批准，导致经销商反感。

新市场开发计划涉及公司的投入，业务人员要经过上级批准，心中有数之后，再与准经销商进行谈判、煽动。

好了，现在经销商候选人已经选出来了，接下来下一步就是“把生米做成熟饭”，这一步很关键，而且这一步可不太好走。

未完待续

敬请关注《经销商管理动作分解培训》第三篇：经销商谈判——激励合作意愿