（续上）

经销商选择标准四：管理能力

 

说明：

 

在第一篇“厂商关系剖析”中讲过，经销商实际上是企业在当地的销售经理（当地市场的促销管理、渠道管理、价格管理、销量实现等是靠经销商来完成），调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。

 

常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平；

 

1.物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看，“哎呀！仓库空了一半！”于是开车去省城进货，进什么货、进多少货他只是凭感觉（因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计），进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫“哎呀！怎么仓库里最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了！糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？！”

 

2.资金管理没有基本帐目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿，当月算不出来自己是否羸利。

 

3.人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。

 

4.信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条，一团乱帐根本，没有建立欠款明细，帐龄分析。

 

………

 

讲个实际例子，我曾经有个经销商，姓姚。姚老太太非常敬业，去厂里进货把膝盖骨摔裂，自己竟然不知道，还摸上爬下跑着办手续。装车的时候才发现自己的腿肿的象个皮球。就这么个铁打的老太太店里出过一段趣闻：老太太经销健力宝，一次年底盘库时发现“奇案”，库房最里面放了100箱健力宝，箱子好好的，里面的健力宝易拉罐盖也没打开，但是——水没了！你猜是什么原因？

 

假货？不对，不可能假得连水都没有只有空罐。

 

挥发了？没那么玄！健力宝质量没那么差！

 

我告诉你原因，就是看库房的是他侄子，这家伙每天晚上住在库房里，拿一箱健力宝底朝天到转过来，拿个钉子瞅准位置“砰”打个眼儿，插个吸管喝一罐，过两天一高兴找一群哥们“砰、砰、砰”打十几个眼一人喝一罐，慢慢的一年下来100箱健力宝喝完了，这件事暴露什么问题？——老姚至少一年不倒库房存货了，要是每周清点一下先进先出倒一下位置怎么可能到年底才发现！

 

分析：

 

经销商大多数是个体经营，搞得太正规反而会成为成本包袱，但有些基本的管理不跟上，会直接造成损失和危害。（如：一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失，可能他们根本感觉不到），一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的一塌糊涂，他也不可能担负起开发和管理市场的重任。

 

如果你是中小企业，刚起步，那就别那么“挑剔”。

 

如果你是大企业而且产品主要通路又在超市，经销商将来主要是跟超市和国际连锁卖场打交道，那这个经销商就要上点“档次”了。

 

动作分解：

 

检查经销商的人流、物流、资金流、信息流等管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力；

 

1、人员有明确分工（划分固定的线路、片区和客户，周期性拜访服务），业务人员职责和业绩考核方法确定；有相对正规完整的客户明细资料；

 

2、仓储、送货、内部财务结算流程完整；应收账款有明细登记；对每个超市的收货单、促销费用支出凭证、对帐单保存完整。

 

举例：

 

最常见的是司机送货回来的对帐环节出现漏洞。

 

仓库领货的时候手续不全，每一笔货是哪个司机领走的纪录不清，丢了货查不出责任人。

 

司机出去送货，送完货之后，在超市领了收货单往裤兜里一装，回来又开车送第二车货，第二车货收的是现金。结果司机回来光记得交现金——收货单忘交了。公司也没人追究，收货单丢失造成跟超市结账困难。

 

超市结款是收货金额减去应缴纳费用，但是费用交纳凭据在业务、财务手里传来传去不知去向，货款依然结不回来。

 

第二天司机的老婆洗裤子把收货单洗了，司机大骂老婆：“完了，臭婆娘你把5万块的收货单弄没了，拿啥赔？” 结果发现：“咦，没人管 ？ 没人问”。连着三次，司机就开始动脑筋了——下次我把货拉出去卖了我把钱往兜里一装，也没人问。

 

3、订单管理

 

经销商有没有专门的传真机接收超市订单，有没有专人负责？很多大卖场发的订单是传真或者Email，结果传真订单发过来，无人照管，有可能丢失，造成订单无法送货，引发一连串后遗症。

 

4、库房管理：

 

看一个经销商的仓库物流管理水平最容易看出经销商的管理层次，我们深入学习一下如何判别一个经销商的仓库管理水平——或者说一个管理先进的经销商仓储管理有什么特征和标志？

 

1）库房分区、分品相码放（基本条件、必须做到）：

 

经销商的库房门口放快销货，非快销货放里面，为什么呢——因为快销货一天搬运次数多，放到门口节省时间和人力。

 

到很多经销商库房里去看，洗衣粉上摞面包,面包上摞洗衣粉,上面又摞的是牙刷——没有分品项码放直接导致一个结果：点不清数。哪一堆货的时间长,哪一堆货的时间短，老板自己都不知道，必然会造成断货和过期。（给批发商送货断货没关系,你给超市送货断货,就会罚你的款）

 

2）最好有卖场专项库存区：

 

经销商同时代理了几个厂家，几百个条码的产品。又要给几千个零售店、几百个批发商、几十个卖场同时供货，以他的经营规模和管理素质。要做到对每一个品种都保证完全不断货，不现实。

 

怎么办呢？现在比较成熟的方法，就是经销商在库房里面设立一个专项库存区，行话叫“逻辑分仓”

 

有一个500平米的库房，经销商在库房里面用白灰画出一块地方，这块地方叫“卖场专项库存区”，专门存放给卖场供的货，别的地方都是给批发零售等其他通路供货的库存（暂且叫“通路仓”）。

 

从各个厂家进了货先给卖场库存区补足货、再给通路仓补货，保证卖场库存区的全品相安全库存。 

 

卖场专区必须每天盘点，发现某个品项断货，立即从厂家调货，调货来不及怎么办—— 从批发库借货。

 

 

3）动态盘点（比较好的经销商才能做到）

 

仓储管理水平好的经销商，库房里面有3万件货，他进去之后两分钟就能点清。为什么？因为他库房里面全部是栈板（没有栈板也没关系，人为划成不同的货位）。从厂家进了一车货，放到某个栈板或者货位上，这个货堆上就会有一个看板（可能就是一个小白板），上面写着进货日期、货物的数量规格和生产日期（比如：2004年12月22号到货汇源果汁330毫升软包装真朋友苹果汁500箱，生产日期是2004年12月1号）、平时出货的时候看板上立刻更新纪录（比如2004年12月27号，此堆出货100箱现结存400箱）。

 

每一个货堆上面都有一个看板，每一堆进、销、存都很清楚，经销商进仓库点货，只需要把看板看一遍。两分钟之内就能点清数。随时掌握库存数字、掌握哪个品种断货了、哪个品种有几箱即期产品需要消化

 

4）先进先出：

 

“先进先出”挂在嘴边，其实没有几个经销商真正明白和做到：难道是每次进货都把库房里外倒一边，把里面的老产品搬到门口来吗——不可能！

 

只有在动态盘点的前提下才有可能实现先进先出，动态盘点每一堆货上面有看板，写着这堆货的数字、日期。每个货位都是有编号的，（比如1排1座  可口可乐中瓶50箱货、生产日期2004-12-12号），把这些信息全部输入电脑，现在销售部说：“出100箱汇源果汁”，仓管在电脑里面一查询——有10个货位放着汇源果汁，把这十个货位的产品生产日期排序（Excel表格里面有一个功能叫大小排序），立刻查出来了。3排5号的汇源果汁是日期最早的，然后告诉搬运工：“去3排5号拿货”。

 

5）同时管理几十个卖场的大经销商要注重配送流程的建立：

 

给卖场送货的司机要相对固定，因为各个超市的送货程序不一样，超市送货是很麻烦的，压车时间非常长、送50箱货可能1个小时手续办不完。超市送货要求不定时、不定量、还不定品种，而且动不动就拒收。经销商刚开始做超市不懂，他有4个司机，4台车，大家混在一起送货——今天你送批发 、明天他送超市、后天他送超市你送批发，结果没有一个司机对超市流程熟的。所以老是晕头转向丢三落四，其实给超市送货的司机必须固定，而且给每一个司机或者是每一台车上最好固定对应超市的送货流程（送货的路怎么走、单行道的方向、收货时间、收货手续流程、拒收货条件），提高超市送货效率，减少超市送货被超市拒收的可能。

 

经销商选择标准五：口碑

 

说明：

 

招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现，因何从原公司离职。选择经销商时也要了解该经销商在同行（其他批发户）同业（其他合作厂家）中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。

 

动作分解：

 

1. 了解同行口碑：去该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问，你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？也许你会听到这样的评论：“这家伙不能共事，这边给我们35元/箱放货，转过身他自己34元/箱砸价，甚至带头经销假冒产品……”。

 

2. 了解同业口碑：尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将他正常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰？拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂？……

 

3. 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往就不是老板娘，就是老板的娘，总之是亲戚）。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错，一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道，如果这个合伙人在市场上“恶名远播”，出了名的“难缠货”，那么要不要跟该经销商也得掂量掂量。

 

经销商选择标准六：合作意愿

 

说明：

 

让一个硕士生去做直销员肯定做不长久，他对企业提供的环境根本不感兴趣。同样，经销商要对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作。合作意愿不佳的经销商，实力、网络再雄厚也不能为厂家所用。

 

动作分解：

 

第一、经销商对厂家人员是否热情接待？

 

首先说白了就是看经销商是否愿意请厂方人员吃饭，我当业务员的时候就很喜欢请我吃饭的经销商，我当销售经理也告诉业务员：“新经销商如果不请你吃饭，你就不要他！”  

 

大家别误会。并不是想要吃经销商请的一顿饭，想抽他敬的一支烟（经销商的饭最好少吃，吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来），但是如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，这家伙依然对厂家的业代态度冷冷冰冰，虚情假意，你都走出大门十五米外了他才喊“吃了再走嘛”！说明他根本不把这个代理权放在心上，当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注，这样的经销商一定不选。

 

第二、看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价？

 

去年给一个房地产企业做培训，售楼小姐告诉我一条他们总结的经验，凡是来说楼房好的一概不要理，这家伙会讲这房子不错，采光好，间隔方正，座北朝南，配套完善，涂料也环保，只不过我暂时不买而已。

 

真正想买楼的一定说楼不好，采光不好，景观不好，交通不便利……为什么？为了还价。

 

挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应，则可能有以下几种情况出现；

 

Ø 厂家是赊销制，经销商根本无合作诚意，打算只想骗一笔货不还货款。

Ø 产品是旺销大路货，经销商想拿你这个产品低价甩货，迅速套现，再去做别的生意。

Ø 他会满脸微笑接你一车货，然后你走了他就把货放进库房，你来了他就哭“生意难做”，然后请吃请喝把你打发走，只要你不“干掉”他就行，能拖一天是一天，为什么？因为这家伙正在代理你的竞品（而且竞品利润较高），他无条件服从要拿你的代理权，是怕你找别人代理这个产品将来跟他抢市场，霸着你的经销权他就能更加专注的卖竞品，你的产品成了陪绑对象。

 

本节内容总结&下节节目预告：

到本节为止，我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、和动作，但实际工作中，你选好的经销商不一定选你，也可能选了个经销商合作了几天又发现选错了，而且大多数业务人员就算学习了这些内容，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，人的思维有惯性，“知不等于行”，如何破解在经销商选择过程中的常见残局，给业务人员进一步指导，纠正他们的行为，下节《经销商选择残局破解》祥述。

 

作者评述：知识只有在实践中才能变成技能。 

 

从第二篇起，我们开始了实战培训，前两节我们讲了，选择经销商的4大思路、6大标准、24个动作 ………。

 

这中间所有内容我都尽量具体到学完立刻可以用的招数（比如：讲了用三句问话、两小时观察来锁定一个经销商是否有行销意识）。

 

所谓“培训内容要落实到工作分解让学员上午听完下午就能用”就是这个意思。

 

怎么样“动作分解”你们同意吗？

 

是不是我讲的这些个动作放之四海内皆准，以后遇到任何经销商都可以用这个动作“搞定”？

 

再问大家一个问题。

 

我们销售人员为什么要参加培训，对自己有什么好处？

 

学习新知？启发思路？解决问题？

 

我以前也是这样想的。

 

入行两年，培训了近万名销售人员，我对培训有了新的认识。

 

除非讲师对企业情况深入了解，设计针对性的课程，按梯次进行循序渐进的系列培训，也许会对员工的行为质量、企业的业绩发生直接影响，否则一年一度销售大会上临时应景的“专家培训”没有实际意义。

 

唯一作用是让你“以为自己会了”！

 

没错，就是以为自己会了。

 

听完课以为自己会了,心里感到方向更清晰，更有信心，你出门的时候劲头都不一样，有的人是攥着拳头咬着牙出去的（我这下可有招了）……

 

结果满怀信心冲出去，头破血流滚回来！回来的时候脸上一个脚印、瘸腿、胳膊缠着绷带，哭着说“魏老师说的不对”，有可能！

 

市场总是“千姿百态，千奇百怪”，你想用“请不请吃饭”来衡量经销商的诚意，结果对方是一个管理严格的销售公司，跟厂家合作是公事公办，没有招待费这一说，有可能！

 

你用三句话两小时观察去测评经销商的行销意识，刚一问经销商这个产品卖多少，那个品种卖多少，结果经销商说“八字还没一撇就敢查老子底牌，滚！”完全有可能。

 

说到底培训给大家的是一个工具箱，工具箱里面有斧子、锤子、凿子、钻子、要劈开一块木头用什么，可以用斧子也可以用锤子，只不过用锤子费力而已，另外你用斧子时候不小心把自己脚砸了，为什么，因为你不熟练，知识只有在实践中才能变成技能。

 

销售培训更像是教大家下海游泳。

 

讲理论的老师在讲游泳是合理利用水的浮力、阻力、作用力反作用力……你越听越晕。

 

讲实战动作培训的老师会告诉大家，自由泳要反手切水（用大拇指、食指这一边的手刃切水）而不要手掌拍水，手肘要夹耳朵，头始终跟胳膊成180度 ，出水的时候要吸气，手动的时候脚不要动……

 

怎么样，够动作吧！你以为自己会了，你下去试试！你不喝上几口水怎么可能学会游泳！

 

满还信心冲出去，头破血流滚回来，没错，但是等你滚回来的时候你就已经真的学会了，因为你对工具进行了演练和体会。

 

再说一遍，知识在实践中才会变成技能。

 

在我的所有课程里都尽量使自己的培训贴近工作实际，涵盖对工作中各种变数如何应对，销售理念全部落实到动作让大家立即有可能去实际应用。

 

但是市场实际总有更多变化，不同行业做法不同，同一个行业不同规模企业做法不同，同一企业不同片区做法不同，甚至同一片区面对不同实力的经销商做法也不同。实战动作式的培训，更贴近工作更容易吸收，更容易学以致用，但是千万要注意，不可固化，因为销售没有唯一的答案，正所谓“兵无常势水无常形”那么作为听课的销售人员如何处理课堂与实践的差距，把握变数，使自己能融会贯通学以致用呢？建议大家注意以下三点。

 

第一：要有筛选的意识，老师讲的这十个动作其中有三个不适合我这个行业，不适合我这个企业，不适合我这个片区，那么你删掉它。

 

第二：要有举一反三的能力。比如：我们讲看经销商实力的其中一个方法是看他的库存面积和库存量的大小，但对家电建材行业经销商而言，经销商店面展厅的布置、装修、陈列量、专柜设计更能反映他的实力和经营意识。烟草行业，经销商根本无法选择——全部是烟草公司专卖体制，那么这两节烟草行业朋友的收获可能就是通过这些测评动作，找到这个烟草公司的经营思路和管理方式的薄弱点（比如：仓库没有执行分区管理、访销人员不能固定线路，周期性拜访客户），作为以后工作中帮助经销商改善管理状态，提升自己专业形象的切入点。

 

第三：听课一定要分清“道”和“术”。

 

道是做事的方法，遇到这个问题怎么思考；从哪些方面下手解决，要注意哪些问题。

 

术是行为步骤，做什么动作，问什么话。

 

比如：从大的方面讲，选择经销商考虑六大标准是道，24个动作是术。

 

从小的方面讲，判断一个经销商的合作意愿，“道”是看他是否慎重考虑你的合作条件，同时，是否表现出足够的热情。“术”就是看他是否请你吃饭，合同条款上跟你磨牙。判断一个经销商管理能力怎么样，“道”是看他的人员管理有没有分工明确，有没有基本的仓库管理信息……。“术”是看他仓库里有没有做到分品分类码放，看板管理，逻辑分仓，电算化，动线方针……

 

“道”是原则和规律，具有一定的普适性，我们要依循。

 

“术”是细节技巧，因不同行业、不同企业、不同背景而变，我们要借鉴和变通。

 

修道、习术，遵循营销市场规律，在招术上“融汇”的同时要“变通”（而非贯通），方可练好营销武功！

 

（未完待续）

下一节：经销商选择残局破解