内容概述

本小节节目预告

本小节是正文的开篇，我们先一起了解《经销商管理难题应对动作分解培训》这门课程的写作思想和主体框架模块设置.主线清晰了，学习起来就更有条理，权作整本书的节目预告罢。

 

《经销商管理难题应对动作分解培训》的市场背景

一、经销商管理很重要，很复杂，但是正在被轻视

超市渠道日渐强势，营销界言销售必讲终端、言终端必指超市卖场，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，我觉得有点热过了头。

毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。

从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。经销商管理很重要，因为他们才是区域市场真正的操作者，同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做得“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地——至少在五到十年之内，仍然可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！

二、经销商管理企业需自省

很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，出现这种情情况,根子在企业自身,问问自己:

1.       我选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？；

2.       我的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？

3.       我能定期掌握各地经销商的库存吗？

4.       我了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？

5.       我的员工接受过“如何有效管理经销商”的培训吗？

………

如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么结论不是经销商难管，而是你 管得太烂 。

经销商管理很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只停留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。

经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！

本课程就是就是从实际操作方法&动作、难题应对、残局破解的角度解决经销商管理相关的一系列问题。

 

《经销商管理难题应对动作分解培训》课程设计具体思路和设置模块

一、理论教育：建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系。

营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系；大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大，关系好销量就好，做经销商管理就是做客情，业务代表的“功力”就体现在能否和经销商搞好私人关系。

实际上真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面观点的误导，很多业代在拜访经销商的过程中，跟客户天南海北的闲扯——沟通客情， 但就是不讲市场怎么操作；经销商砸价、冲货、截流促销种种恶意操作业代也不敢 “管” ——怕得罪“上帝”损失销量，最终导致市场主动权完全掌控在经销商手中…………。

观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让学员了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。

 

二、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程：

解决一个问题最好的方法是防止问题的发生、想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。

1、经销商选择的思路

选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。

2、经销商选择的动作分解

厂商关系实质、经销商选择思路都是理论教育，学员听着很有意思，但是大多还是不知道如何行动，所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景并落实到动作分解——告诉业代有关经销商的实力、行销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。

3、引导业代注意力按照正确的方向执行

知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型作工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

4、动作流程给业务代表更感性的认识

业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝哪边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

三、如何促进进准经销商的合作意愿

现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只是厂家的一厢情愿，最多只能算是“准经销商”，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

四、经销商日常拜访动作分解、动作流程

业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策……，总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定，新市场开拓已经完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。

外埠市场业务代表拜访经销商，早上坐长途车去，晚上坐长途车回，中午再吃顿饭，一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工作时间里，如果企业不能给业代一个清晰的方向感，拜访经销商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有建设意义的市场工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。

其实，并非业代偷懒，而是他们不知道拜访经销商到底该做什么？

企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化 和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！企业要告诉他们，具体该做什么动作。

比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！

业务代表知道了原来拜访经销商有9件事/12个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作…………、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问的十句话是什么？应该怎么应答？有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。

五、企业行为对经销商的管理

 经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经经销商的年终返例、销售奖励、账款控制、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用……，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到重要的作用，此节主要围绕经销商合同签订、促销方法、销售政策制定、账款政策、业绩监控等政策层面的运作技巧和实例来展开培训。

 六、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？

 销售很多时候没有道理可讲，经销商就是会冲货砸价，客户就是会欠钱不还，大经销商就是会客大期厂，小经销商就是会“占茅坑不拉屎”把市场做得到处是空白还不准你开第二户。

类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？

在这一节中作者集多年实战经验总结和在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作；