——读《管理销售人员——一种关系管理方法》

2005年8月16日，《北京晨报》一篇题为《联想五年后决战戴尔》文章中的一段话让人有太多的联想：“杨元庆昨天还反复引用一些新的名词，包括‘交易型客户’与‘关系型客户’。杨元庆说：‘……对用户重新分类是为了更方便地跟戴尔竞争，对交易型客户，从中国到南美，联想认为自己过去的业务模式完全可以搞定；对大客户，联想会师从戴尔的直接销售模式，同时加上些原来IBM与联想的特色。联想中国模式，被证明是有竞争力的，完全可以拷贝到全球PC市场。’”这段话真是耐人寻味，不知道是记者估计调侃杨元庆还是记者自己也挺无知的。
IBM、HP、戴尔，这些联想曾经的对手早都在有效地运用有关客户分类的理论工具来指导自己的实践——何以杨元庆现在使用的这些名词竟然成了新名词？企业的成长到底是依靠学习驱动还是依靠反复实践驱动？
这不禁让笔者再次想起军事战略家毛泽东同志总结过的经典语录：从实践到理论，再用理论指导实践，反复螺旋式上升，提高我军实际的战术、战略的作战能力。
企业竞争如同一个战场，游击队式的作战思路和方法无疑可以取得一定的阶段性的胜利，但是，对于宏观的、概念层的、战略层面的较量，游击风格简直就是以卵击石。
正规军有严格的训练，有系统的组织能力，有完整的学习步骤和方法，从而依靠按部就班的，看起来是缓慢的步骤来坚实地推进自己的战略脚步，用机器般的无情、纪律、意志来赢得残酷的市场竞争。这个道理杨元庆真是购并后从IBM学习到的吗？
企业学习对自己成长有长久帮助的知识有两种方式：一是从实践中学习，一是从书本中学习。
有关销售管理，也有这样两个学习的方式，与这两个学习方式对应的是两种销售类型的图书：
一种是出版领域为实践中学习提供的店头书，比如，《定位》、《引爆流行》、《SPIN销售巨人》等，它们都是从实践中来，稍微“加工”了一点理论，简单归纳后匆匆推向市场的抢手作品。读书专栏在营销、销售领域推荐的书多属此类。
另一种是教科书——前通用董事长杰克·韦尔奇推崇的学习方法中提倡的读本，也就是学术的意味更加强一些。看起来离现实的距离似乎远一点，然而，这一类教科书却是从根本上解决企业管理层遇到的问题，是从理论的高度入手的，是从概念入手的。中信出版社推出的《管理销售人员——一种关系管理方法》就是这样一本教科书级别的著作。
本专栏首推之作《影响力——你为什么会说是》可谓是一个“两栖”读物：不仅具备店头书的流行、通俗易懂、妙趣横生的特点，而且兼备严谨的逻辑、完整的思路和框架以及可以参考依据的线索。像《影响力》这样两个特点兼具的营销作品屈指可数。
一个企业的全体员工由3个层面组成：
第一个是业务层。具体说就是干事的，需要从事实际、具体的工作，比如软件程序员、市场促销员、秘书、人力资源中的招聘专员、库房管理、售后服务专员等，这些构成了企业的最基层部分。
第二个是人际管理层，在业务层之上。这个层面的主要工作已经超越了具体的业务，而是通过对人的行为的控制来实现团队业绩的成长，是管理业务层人员关系、职业发展以及部门之间人的沟通、配合这个层面的。他们工作的主要对象就是人。人际关系层是企业的中坚力量，属于中层，也是执行力得到阻碍或者得到放大的关键所在。
第三个是概念层，在人际管理层之上。一般董事会成员、区域总经理、某个业务领域的总经理需要的就是概念层的能力。他们的工作对象是操纵一个概念，而不是针对具体的人。
回到开篇，处在概念层的杨元庆，其言谈话语仍然沉醉在业务层面，这应该是联想的悲哀，似乎也是许多企业的悲哀。究其原因就是抽象的学习能力不够，店头书看多了，或者就是中国的电视节目看多了的原因。店头书占据了宝贵的大脑空间后，就将真正学术的、理论的、逻辑的、本质的、抽象的、宏观的原理、方法、原则清除出了内存，从而尘封了起来，也因此导致企业决策的短视。
做了如此多的铺垫，竟然都是为了要介绍一本销售管理方面的教科书——《管理销售人员——一种关系管理方法》。以上的观点和论据完全出自这本教科书。
本书详细阐述了交易型销售需要什么样的销售人员，关系型销售又需要什么样的销售人员。如果读者有愿望加入联想，那么你首先要搞明白联想现在最缺的是什么样的销售人员，从而从这本书中得到真经。
本书共9章，而第一篇是重中之重——它属于概念层层面。我们对其目录先一览为快：销售人员环境分析，下分3章：销售环境、国际销售队伍管理、销售队伍组织。
第二篇销售计划中有5章，分别是销售自动化、销售预测、销售财务计划、销售定额、时间和区域管理，内容都是围绕着业务层展开的。
第三篇销售人员招募、培训和发展，第四篇销售人员激励、监督和评价则是从人际管理层展开的。
这本教科书的作用体现在如下3方面：
1.全面地理解销售行为所涉及到的理论框架，以及人在从事销售工作中可能发生的有规律的变化、如何让规律为管理者服务，从而达到业绩目标。
2.为销售管理提供了一个全新的概念和视角，让销售管理者从来自市场上的关系这个词展开，通过销售组织内关系实现企业与客户之间的互利关系，并结成稳定的经得起考验的商业关系。
3.为中国企业销售管理提供了来自理论指导的具体工具。如销售预测的非定量技术方法以及定性方法。内容散见于本书第3、6、15、17章。
由此产生了3个重要的贡献：
贡献一：包括这样一些规律：销售人员也是需要通过关系来维护的，他们与雇佣他们的公司的关系直接影响他们与客户关系的强度。销售人员的类型是不同的，针对不同类型的销售以及客户应该有针对性地训练和组织，从而提高销售的效率。驾驭规律者获胜的几率会大于凭感觉的管理者。
从实践的教训中学到的规律是片面的，容易从一个极端走向另一个极端，而从教科书上学到的规律是全面的、客观的，是可以推演出一系列的管理举措后可能预见的后果的。驾驭规律是通过控制事务发展的过程来控制最终结果的，而从实践中学习是从结果出发反思过程的，前者是主动的管理，后者是被动的应变。因此，对概念层的操纵才是战略家的习惯。
贡献二：让沉陷在繁忙事务中的管理层有机会领略一下销售管理的全貌。尤其是从关系这个角度展开，系统地、有逻辑线索地循序渐进，从而在不知不觉中提升了实力，那才是一种境界。本书告诉你：销售管理到底都包括哪些内容，从关系出发又会给管理者什么样的全新的启发，对提高团队的业绩、凝聚力以及战斗力又起到了什么作用。
贡献三：对中国读者的贡献最大。要知道中国企业开始了艰难的国际化道路，媒体上张扬的海尔、联想，还有低调的华为、中兴，甚至还有默默无闻为国际化空间准备着的美的、海信等，这些企业都会遇到国际视野中销售团队的管理问题，以及国际视野中销售人员的动机问题。
单纯依靠思想政治工作，这一套我们最拿手和擅长的东西，那是要接受教训的，既然书本中已经有了指导和别人的教训，我们自己就不要再亲自从教训中学习了。另外，有关销售预测的问题，也是最近许多企业都表达出的一个愿望：想知道如何准确预测下一个季度的销量、明年的销量以及对手的策略等——这本书不会让你失望。
毕竟是教科书，本书必然有教科书的弱点：难度在阅读上，没有口语化，没有故事会，没有感性的煽情，都是扎实的理论和框架以及可以实际操作的工具。是冷酷的理性推导、逻辑演绎。
反言之，难以阅读恰恰是挑战阅读者的一个门槛。如果你阅读后应用上，而对手由于其晦涩难懂没有阅读，那么你就可以将没有什么竞争力的对手远远甩在身后了,从而不战而屈人之兵。这样来看，好像也是一个优点。
（文章编号：11022）
（编辑：海 容hairong0314@126.com）