大格局，小手笔，大作为。这是企业以小博大，以弱胜强的逻辑和智慧。

甚至可以说，也是成长过程中必然经历的过程。

我们见惯了营销中的两个极端现象，一个是大格局，大手笔，大作为；另一个是小格局，小手笔，小作为。我们经常羡慕跨国公司的大格局，大手笔，又感叹自己没有这样的实力。我们经常不满于小格局，小手笔，但我们又没有大手笔的资源。

别以为大企业天生就有钱，就能大手笔；也别以为大企业的钱是像小企业一样攒出来的。

在上述两个极端之外有没有第三个选择，即大格局，小手笔，大作为，如果有了这样的选择，那么，小企业就存在以小博大，从小做大的可能。

从小到大，最难

大有大的做法，小有小的做法。但从小到大的做法最难。

至今，很少能有人把从小到大的逻辑讲透。

大格局，大手笔，拼的是资源和实力。无论是在营销教科书中还是在案例分析中，这样的案例比较受推崇。比如，某跨国品牌花费数亿美元开展一次全球推广活动，某企业长达 6 年的市场埋伏，然后突然爆发。

一个企业最有价值之处不在于它成功后能做什么，而在于它靠什么从小做大。

一定要记住：那些大企业并非在成立之初也是大手笔。格兰仕卖过鸡毛掸子，联想卖过小玩意，现在风头无两的华为也曾经卖过小东西。

他们现在的大手笔，是因为成功了，但不是靠着大手笔成功的。

它的成功并非大手笔的结果。一定是找到了小手笔，大作为的方法，才有了今日的成就。

大手笔本身没错，但对大手笔的过度推崇就有问题了。

小手笔，能否大格局？

虽然没有大手笔的资本，但总归有小手笔的资本吧。那么，能否做到小手笔，大作为呢？我们认为是完全可以做到的。

小手笔，大作为的前提是要有大格局。“星星之火，可以燎原” 就是大格局，小手笔，大作为。

以建立新中国为目标，这是大格局。从建设小根据地做起，这是小手笔。“星火燎原” ，这是小手笔，大作为。

大格局的前提是 “以终为始” 的思维，即把未来想明白了再做现在的事，把大事想明白了再做小事。有人可能觉得以终为始很难，因为未来难以预测，大事难以把握。

大格局不是企业愿景，不是远大理想或者崇高的目标，不是盲目地把世界 500 强或品牌 100 强作为自己的目标。

大格局是一种看问题的角度，是一种以大见小的思维方式，是站在未来看现在，站在第二、第三产业周期的角度看待第一产业，站在跨国公司的角度看待中国企业。

大格局需要找到一条企业从小到大的路线图，即小手笔—中手笔—大手笔的路线图，需要把企业远大的未来与目前弱小的状态关联起来，即根据未来规划现在，现在的小手笔能够作为未来的铺垫。就如同爬楼梯一样，20 级的楼梯，必须从第一级爬起。

小手笔，能否大作为？

 大格局—小手笔—大作为，其中的关键是小手笔—大作为，这是对营销智慧的最大考验。

小手笔，大作为，肯定不是简单方法，一定是出乎意料之外，又在情理之中。根据我们的研究，小手笔，大作为需要借助几个工具，一是机遇，二是聚焦；三是积累。

机遇是引领企业快速崛起的热带旋风，借助机遇就可以 “轻盈上云端” 。在每个行业都会不断地涌现机会。

中国企业能够在强大的跨国公司面前快速成长，主要是因为中国企业对中国式机遇的把握能力更强，更善于把握机遇。

把握机遇是企业家的本能，中国式营销是典型的企业家式营销，而跨国公司的营销是职业经理人的专业化、系统化营销。一种着眼于借助机遇；另一种着眼于借助庞大的资源。

可以没有压力，但不能没有压强，这就是聚焦。

营销应该像钉、针一样具有穿透力，这就是利用了压强原则。把同样的力量施加在更小的面积（市场）上，压强就越大。

压强越大，营销就越具有穿透力。压强原则又可以称为 “老大原则” ，即想方设法做更小市场的 “老大” 。

成长过程的积累，应该是能够引起质量的积累。战术的积累形成战略，这是德鲁克式的积累观。

从游击战到运动战，从运动战到阵地战，从阵地战到三大战役，这都是积累的结果。

积累要引发质变，就一定要有临界点。知道临界点，积累就有目标。

 小手笔—大作为的营销尽管充满了智慧，但总不能给人以酣畅淋漓之感，似乎大手笔的营销更过瘾。

媒体和专家过分关注于大企业大手笔的社会效应，反而容易忽略做大的真正逻辑。

做小企业很容易，做大企业也很容易，把企业从小做大不容易。通过大格局—小手笔—大作为，把企业从小做大，这是企业成长过程中最有价值的过程，却也是最容易被研究者们忽视的过程。（转载来源|微信公众号：“刘老师论坛”）