把希望寄托在部下的执行力上，是管理者的幼稚。当管理者大肆批判部下缺乏执行力时，其实是在打自己的耳光。

因为管理者缺乏控制力，部下才缺乏执行力。

少数人的自觉自愿执行，是部下的执行力；多数人“不得不”执行，是管理者的控制力。

管理者如果没有解决“不执行怎么办”的问题，部下没有执行力就非常正常。

执行力是部下的骄傲，控制力才是管理者的骄傲。

把无知当骄傲，是管理者的悲哀。

什么是控制力？就是确保人财物和运营秩序处于受控制状态，而不是失控状态。就是当工作偏离目标和计划时，能够迅速纠正。就如同开车一样，只要偏离正常轨道，就要打方向盘。

管理的首要职能是计划，管理的终极是控制。计划几乎是人的本能，控制是专业训练的结果。没有控制，计划就没有意义。只有控制才能确保计划的实现。

执行力的实现，不能靠道德说教，要靠建立信息反馈和控制体系。《没有任何借口》、《自动自发》、《把信送给加西亚》，这些西方工业启蒙期的“道德楷模”现在竟然成为部分管理者的救命稻草，这不是值得骄傲的事，管理者应该反省。

生产管理领域的控制已经形成体系，现场管理和走动管理就是最好的控制。第一时间发现问题，采取补救措施。这就是生产管理快速反应的控制体系。

营销免不了跑单帮，免不了“将在外，君命有所不受”。于是，月初开会，月底总结，已经成为工作模式。所谓的管理不过是“亡羊补牢”而已。

因为控制力缺乏，大量人员在努力做着无效的工作，管理者却浑然无知。

因为控制力缺乏，当多数人月底拿着无法接受的结果时，管理者也只有被迫接受。

因为控制力缺乏，没有完成目标的人都能够找到一个合理的借口，而只有管理者找不到未完成任务的借口。或许，缺乏执行力是一个比较好的借口。

考验管理者的功底，是否有控制力是一把标尺。

没有控制力，就没有执行力。

执行力是成功管理的原因，还是成功管理的结果？当那些缺乏执行力的企业呼唤执行力时，其实隐含着一个基本假设：执行力是成功的原因。企业之所以管理不好，不是管理者的问题，而是员工的执行力太差。

管理者对执行力因果关系的颠倒，可能正是企业缺乏执行力的重要原因。

执行力是成功管理的结果，而执行力又会强化企业的管理力。这才是执行力与成功管理的正常关系。

什么是控制力？就是当管理者的行为出现偏差时，能够及时发现，及时纠正。只要管理者有控制力，最终员工一定有执行力。因为只要一出现不执行的行为，就能够被纠正，因此，员工“不得不”执行。

企业最初的执行力源于控制力。当执行成为习惯，当员工应付情况积累经验时，执行力就变成员工自主的执行力。

因此，我们可以说，管理的成功可能归结为员工的执行力，管理的失败则应怪罪于管理者没有控制力。

管理者长期的控制力，必须形成从量变到质变的飞跃，这就是企业的执行力。

执行力也是一种习惯。个人的初始习惯都是自行其是，中国的员工受农业社会影响较深，农业社会是一个以个体和家庭为基本单元的社会。现代社会中，社会组织（包括企业）已经成为与家庭具有相同地位的社会单元。但农业社会遗留的痕迹仍然影响着社会组织中人的行为，其表现就是个体思维。个体思维不一定是个人主义，是一种忽视组织要求、漠视他人需要的思维模式。如果没有组织控制，中国人的执行力相比于发达国家的国民差，这是由国家工业文明的历史决定的。同为中国企业，上海企业的执行力是中国企业中最好的，因为上海是中国工业文明历史最长的地区。

执行力是一种组织要求相对于个人需求的优先权，即优先执行组织的要求。工业文明的结果是人类被异化，即个人被组织支配，组织被机器支配。组织按照机器的节奏工作，个人按照组织的节奏工作。与此相关，个人就要放弃一些个人的自由。机器一动，组织就没有自由。组织一动，个人就没有自由。

同样的社会环境下，企业的执行力也有差异，这是由企业的管理能力决定的。

组织对于个体的优先权，会受到个体的本能抗拒。工业文明早期，管理之残酷，剔除管理中的不人道部分，与个体对组织的激烈对抗有关。

所谓执行力，一定是“有条件商量，无条件执行”，如果是无条件商量，那么就是专制。个体通常要求是“有条件执行”，即有利则执行，无利则不执行。从管理者角度看当然是没有执行力。员工不执行，就会受到严密的监控。我们可以看到，中国企业的生产管理之所以做得不错，与生产管理的现场监控有关。长期的监督与控制，就会把最初的有条件执行变成最后的无条件执行，从被动执行变为主动执行，最后把执行变为一种习惯。

执行力的形成是企业通过管理手段不断强化的结果。

什么是强化？强化包括正强化和负强化。正强化就是对忠诚执行者给予鼓励和奖励，从而形成继续执行的动力，使执行行为反复出现。负强化就是对不执行的行为给予处罚，使之不愿意继续出现不执行的行为。

如果不惩罚不执行的人就等于在惩罚执行的人，如果不奖励执行的人就等于在奖励不执行的人。

强化理论的结论就是：如果不是在正向强化，就一定是在负向强化。

我们见到一些高喊执行力的企业，并没有解决“不执行怎么办”的问题。如果不执行的后果对个人有利，为什么要执行呢？

不执行要受到惩罚，不执行一定会受到惩罚。员工就会“不得不”执行。

比如，“准时开会”是中国企业执行力很差的问题。如何改变？当开会人员不够时，多数企业会等到人员到齐后再开会。这等于在惩罚那些准时到会的人。我是这样解决一个企业开会问题的。第一次开会，会议时间到，人数不到一半，但准时开会。安排迟到与准时到会的人分开坐。会议结束，要求人力资源部门根据公司规定对迟到者予以处罚并公开通报，并告知下次迟到将加倍处罚。第二次开会时仍然有少数人迟到，我兑现了处罚承诺，并告知第三次迟到将继续加倍（即四倍处罚）。自第三次会议开始，就已经没人迟到，基本上在开会前3分钟已经全部到位。不能准时到会者也会提前请假。

除非对个人有利，否则，世界上没有自觉自愿的执行者。只有让不执行者付出代价，才会有执行力。

管理包含五大基本职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。管理的首要职能是计划，管理的最后职能是控制。管理始于计划，终于控制。

计划是人的本能，是不需要强调即会主动完成的职能。因此，中国企业的营销计划，偏重于计划所达成的目标，而缺少完成目标所采取的行动方案。这导致对计划只能进行结果考核，难以进行过程检查。

管理的最后环节是控制。所谓控制就是当行动偏离计划，结果偏离目标时所采取的纠偏行动，从而保证计划和目标的实现。

控制就如同开车的方向盘，当目标确定后，路线就是不断偏离方向，此时就需要通过方向盘进行控制，确保汽车行驶在正确的路线上。

没有控制，就如同发射后撒手不管的导弹，命中率很低。要确保命中率，就要进行实时控制，当导弹偏离轨道时，重新设定轨道，确保命中目标。

在PDCA循环中，管理同样始于计划，终于控制。在循环链计划（P）—执行（D）—检查（C）—调整（A）中，如果没有调整（控制），就无法确保计划（P）的实现。

个别员工的问题可能出在员工的执行力上，多数员工的问题一定出在管理者的控制力上。

执行力首先是个目标管理问题，即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做的事，这是执行力的开始。否则，就是要求员工具有“创造性执行力”。

执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”，对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。

执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干，而是要按预定流程干，按规范的程序干。

执行需要一套闭环的反馈信息，以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则，就要采取调整措施保证执行。

执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖，不执行或执行无效者要罚。

执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国前国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理者，是因为他有坚定的意志和百折不挠的精神。

执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应，马上行动”，这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不咎”就是恶性的执行文化。

如此看来，执行不力的责任并不在部下，而在管理者本身。或者说，某个部下执行不力，责任可能是部下。如果部下集体执行不力，责任一定是出在管理者本身。

营销管理，过程与结果管理，哪个更重要？我们认为，结果只能由过程产生，控制了过程就控制了结果，有什么样的过程就有什么样的结果。过程管理失控通常表现为结果失控，正常结果属于意外。现代营销管理最害怕“黑箱操作”和“过程不透明”。

结果管理只能起到“亡羊被牢”的效果，当结果既定时采取补救措施已经晚了。因为结果有时间滞后性，下半年的销售结果或许是上半年过程努力的结果。企业显然不能根据具有时间滞后效应的营销结果进行适时管理。

国人对控制一词似乎有本能的反感和敌视，管理者也总是回避使用控制。控制一词总是与历史上的“坏蛋”相关。

更有些人以为控制是因为不信任，是对员工的监视，甚至是对员工的歧视。在一些人心目中，激励、信任是比控制“崇高”的词汇。

不信任，才会放弃控制。控制，是基于制度化的信任，即希望员工出业绩，通过控制保证员工出业绩。

对控制的敌意，源于农业社会的价值观，“用人不疑，疑人不用”就是放弃控制。“用人要疑，疑人可用”就是基于控制所产生的管理自信。

《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》这类西方励志类书一再在中国畅销，反映了什么样的管理现实？为什么有些企业老板不惜血本，人手一册，组织专场学习，尤如一场接一场不断改头换面的学雷锋活动。

《没有任何借口》或许正是弱势管理者的借口。当上级以《没有任何借口》要求部下时，部下是否也能够以《没有任何借口》对等要求上级？

《没有任何借口》原本是一本好经，可是被一些掌握资源优势的管理者念歪了。《没有任何借口》源于美国西点军校新生（或下级）回答老生（或上级）问话的标准回答，它旨在培养下级忠实执行命令，不为失败或无能寻找任何借口。但请不要忘了，这句标准回答隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提，就先不要单纯要求下级“没有任何借口”。

团队之所以成为团队，在于团队不仅是单个人的集合，也在于团队的协同能力而产生的“1+1＞2”的效应。这种效应基于三个条件：第一，组织的有效支持，为个体提供了更大的工作平台；第二，上级的有效领导和指导，使下级做出超出其个人能力极限的事情；第三，专业化的分工，使个体专注于其优势领域而获取优势效应。只有组织具备上述三个条件，管理者再来要求下级“没有任何借口”。

在国民党统治大陆时期，曾经流行这样一句话：“长官没有看到的，部下要替长官看到；长官没有想到的，部下要替长官想到；长官没有做到的，部下要替长官做到……”这与《没有任何借口》多么相似！但这种“高标准、严要求”已经超出部下的职责范围。作为对等，部下是否也可以提出类似的要求？作为管理双方，凭什么只是管理者单向提出“没有任何借口”的要求，而不是双向要求？

西点军校的组织体系并不只是“没有任何借口”这么简单，这只是问题的一个方面。美军的组织是高度组织化的，其组织复杂程度甚至已经超出了人脑的极限，而通过现代科技实现个体之间的网络联接，从而使士兵成为团队成员。在这种情况下，对士兵提出“没有任何借口”已属正常要求。

最大的问题不是被发现的问题，而是被忽视的问题，被认为正常的问题，没有被发现的问题。

只要找到了问题，找到答案的难度并不大。如果连问题都没有发现，那么找到办法的机会都没有。

一个人置身既定的市场，常常“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，发现不了真正的问题。一线人员遇到问题，常常希望凭自己的能力解决问题，不懂得“搬救兵”的重要性。

控制不是干预，控制是纠偏。对营销管理的控制，是通过制度化的信息反馈，在更高层面上建立预防机制，确保问题恶化之前采取措施。

一线人员对问题的反应，通常是习惯化的反应，习惯化的反应往往基于本能，难以抓住问题的本质。如只要销量下滑，马上本能地采取降价、促销、广告等补救措施，不容易思考是什么导致销量下滑。再如，产品推广失败，往往认定是“新品不符合消费者需要”，其实，很多新品失败不是不符合消费者需要，而是根本没有获得与消费者见面的机会就失败了，因为新品不受通路欢迎。

管理者本人较少做具体工作，所以本能化的反应就相对少一些。管理者本人通常不是问题的责任人，对问题的认定相对坦然些。

同样的营销人员，只要管理得当，工作效率可以提高3倍以上。这是我对中国营销人员的总体看法。

很多营销人员每天努力地做着无效的工作，这是营销管理的悲哀。更悲哀的是，多数营销人员自己对此浑然不知，很多营销管理人员对此一无所知。

管到每个人每天的每件事，关注营销人员的一言一行，然后剔除营销人员的无效工作，可以发现，不少营销人员一个月的有效工作时间也就只有一周左右。更可怕的是，很多营销人员并没有闲着，不停地花着公司费用做着无效的工作。

只要员工做了，员工一定认为是应该做的。一线营销人员或许很容易认识到明显的错误，但对于无效工作这类隐性错误，一线营销人员是难以发现的。

管理必须解决员工无法发现或改正的群体性错误，其前提是通过控制手段发现这些问题。

当管理者抱怨员工执行力不强时，如果员工提出一个问题“让我们执行什么”，可能很多管理者要哑口无言了。

员工执行的是标准、流程和工作。但是，多数营销人员接到的只有任务，即完成任务。

把完成任务当作执行力，这是中国管理者常犯的错误。如果这也叫做执行力的话，那只能是“创造性执行力”。

中国的营销人员确实比较“能干”，往往只领到一个月、一个季度或一年的任务，就开始做计划，做方案，然后再执行计划和方案。

在执行之前，一线营销人员面临的是决策问题，即怎样把目标变成决策方案。在跨国公司，这项工作通常由专业部门完成。

如果员工的执行需要做出比较复杂的判断和选择，即员工需要先决策后执行，那么这种执行力不能叫做员工执行力。员工执行力实际上隐含着一个重要假设，即员工无须决策的执行。如果管理者把执行的选择权下放给一线员工，那么说明企业的决策和管理体系有问题。

过程做好了，不一定有好结果。过程做不好，一定没有好结果。

营销管理，过程与结果不可偏废。只考核过程，可能有人只顾“玩花活”，做表面文章，粉饰太平。只考核结果，可能有人通过“要政策”出业绩，或者通过透支未来出业绩。

单凭结果或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法应该是“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作可以大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员对某月销量的“拔苗助长”，必然要花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。

该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。这是ISO-9000的核心和精髓。

“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化，程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程中的随意性，实行“法治”而不是“人治”。

“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。

“做到的要见到”的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。

“做到的要见到”就要落实“纸上作业”，现在也可以落实为“电子作业”。“纸上作业”经常被人认为是一项劳民伤财的无效工作，那是因为管理没有根据“纸上作业”进行管理，把“纸上作业”变成了员工的负担。

做到了“纸上作业”，营销过程就变得可以追溯。无论员工业绩好坏，都可以通过“纸上作业”进行追踪，进而发现经验或教训，从而使经验和教训变得有价值，即经验或教训都可以传承。

从控制角度看，管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

把销量目标分解为可以在过程中进行检查的工作目标，然后紧盯工作目标，销量目标就有了可靠的保证。

员工执行的不是工作目标，而是执行的工作，工作的结果才是销量。

工作目标不是想法，而是可以核查、可以量化的工作，比如开发2名新客户，增加10个新终端，进行3次新品推广。

正因为工作目标可以在过程中检查，当过程失控时，管理者才可以及时“挽救”，而不是事后不得不“默认”。

一个有敬业精神的人当然容易产生执行力，但如果没有敬业精神呢？如果管理者过分追求道德诉求，就说明管理出了问题。

一家大型服装卖场的安全非常重要，特别是防火。这家企业以前一直强调细心、敬业，但每次领导检查都有不尽如人意的地方。因为每天清场关门时要检查数百个安全点，即使高度敬业和细心也可能遗漏。后来，我提出的办法是“清单法”，即列出一个标准化检查清单，每检查一个安全点，划个勾。按照如此简单的方法，不需要特别细心也很难遗漏。（转载来源|微信公众号：“刘老师论坛”）