关于厂商关系，有许多诸如“双赢”之类的美丽言词，但看一看企业现在的经销商，有多少还是10年前的“旧臣”？厂商关系的不对称，厂商发展的不同步，已经需要我们彻底解剖一下厂商真实的关系。

关于厂商关系的任何美丽言词，都掩盖不了严酷的现实。公开场合讲的是“双赢”，实际操作中却是“控盘”与“反控盘”。几乎每个厂家的发展史，都是一部淘汰“功臣经销商”的历史，但却美其名曰：渠道革命。看一看企业现在的经销商，有多少还是10年前的“旧臣”？
厂商关系的不对称，厂商发展的不同步，已经让任何美妙的口号都显得苍白，还不如彻底解剖一下厂商真实的关系来得痛快。

厂商是一家：真实的谎言

“厂商是一家。”这种话在公众场合说说还可以，但没人真信，更少有人将其作为营销工作的指导原则。私下要是有人说这样的话，不是让人笑掉大牙，就是被人认为幼稚。
厂家的做法通常是：“把经销商当神敬，当贼防。”这种做法通常表现出厂家对经销商的矛盾心态：既要依赖经销商，又对经销商不信任。其实，厂商只是靠得很近的两条直线，几乎不可能相交。厂商一家的说法，只能是表示相互友好的语言，不是“工作语言”。
“经销商是上帝。” 这种话似乎更有市场。它由“消费者是上帝”衍生而来。它隐含着这样的含义：经销商是消费者的代言人。
可惜的是，中国是一个宗教氛围并不浓厚的国家。普通中国人讲到“上帝”时，没有宗教信仰者的那种虔诚。对待消费者这些真正的上帝尚且如此，更不用说对待经销商了。
实际状况经常是：厂家在寻找经销商时，经销商是上帝；可是，一旦经销商“上了贼船”，上帝可能就要颠倒了。
与“上帝”这样的西式语言相比，“孙子”与“爷”的中式比喻可能更能说明问题。劣势厂家在找经销商时，厂家是“孙子”，经销商是“爷”。一旦厂家发展壮大，强势厂家就有了“爷”的脾气，经销商可能不得不委屈着当“孙子”。以前不是曾经出现过“厂家和经销商，到底谁养活谁”的争论吗？可见，到底谁是上帝，并不能轻易下结论。
有些强势厂家要求经销商必须“专销”，只能在指定区域销售。这是对待“上帝”的态度吗？
“厂商是博弈对手。”这种话虽然不顺耳，却更能反映现实。把厂商比作“博弈对手”——下棋的双方，既相互依赖，谁也离不开谁，同时又互为对手，总想从对方获取利益。厂商在开发市场，让消费者掏钱时，双方利益高度一致；但在“分赃”（分配利益）时，双方又不一致。
厂家在总结经销商的特点时，通常把经销商对厂家的要求归纳为4点：质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。这明明是讨价还价的语言。可见，把厂商比作相互依赖的对手，确实很符合现实。
“厂商是同床异梦的夫妻。” 这种话具有讽刺意味。父子是血缘关系，夫妻是“合同关系”。厂商也是合同关系，而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。有些合同是厂家制定的格式化合同，有人称为“霸王合同”。“合同”通常是厂家的“工具”，难以成为经销商的“护身符”。
维护夫妻关系的是“爱情”，爱情是双方可以共享的；维持厂商关系的是“利益”，而利益难以共享。因此，厂商通常是同床异梦的夫妻。
“厂商互为工具。”这种话虽然赤裸裸，但却表明双方更现实。作为工具，达到目的就可以扔掉。厂家的发展，实际上是不断淘汰与更换经销商的过程。有的厂商还总结出“经销商5年循环”的规律。厂家每次通路变革，都会拿经销商“开刀”。所谓的渠道扁平化，如果没有“杀大户”的决心，是不可能实现的。正因为厂家在通路变革中要拿经销商“开刀”，所以，通路变革时通常要更换业务员，至少也要调离老业务员。因为老业务员与老经销商有“感情”，下不了“开刀”的决心。
“经销商是厂家的管理对象。” 厂家几乎都有这样的理想目标。“把经销商当作业务员一样管理。”很多厂家做过这样的尝试，可惜很不成功。有些强势厂家的野心更大，管理渗透力不仅要达到一批，还希望达到二批。
“厂商是战略合作伙伴。” 宝洁以前也不把沃尔玛当回事，后来沃尔玛发展壮大了，成为宝洁怎么也绕不过去的坎，宝洁不得不降身屈尊，以沃尔玛为战略合作伙伴。但是，不要以为宝洁把所有商家都当成战略合作伙伴。沃尔玛作为宝洁的战略合作伙伴地位，是靠它的实力挣来的，不是宝洁恩赐的。

厂商永恒的“不信任”

在《销售与市场》杂志社举办的第二届“经销商论坛”上，经销商专家潘文富提出厂商之间存在着永恒的不信任关系。经销商对厂家的不信任表现为：
1．厂家手里肯定有更多的资源没放出来。经销商总是认为，厂家的政策就像挤牙膏，只要使劲挤，总是有的。事实也经常验证经销商的判断：只要销量下降，厂家总能拿出新政策。
2．厂家对待经销商不会一碗水端平。由于市场发育不均衡，厂家经常出台区域政策，其结果是：经销商总是认为自己没有享受最优惠的政策。由于有些厂家存在“会哭的孩子多吃奶”的现象，更强化了经销商的这种认识。
3．费用也是利润。向厂家要政策获取利润，比开拓市场获取利润容易得多。市场本来是厂商双方的，市场投入也应该是双方共同投入。但经销商总是认为市场是厂家的，利润才是自己的。说服厂家进行市场投入，经销商节省的费用就是自己的利润。
4．搞不清厂家下一步的动作是什么。市场环境不断变化，厂家的策略也在不断变化。厂家营销人员的流动，同样是市场动作的变化。在此情况下，经销商搞不清厂家下一步的动作，也不相信厂家对未来的承诺，只注重短期利益。
5．厂家的基层业务人员一定没有如实向上反映情况。基层业务员经常两头不讨好，厂家认为业务员经常替经销商说话，经销商经常认为业务员没有如实向上反映情况，使得厂家对其重视不够。
6．厂家有架空经销商的趋势。鉴于很多经销商的“前车之鉴”，经销商总是害怕厂家掌控市场后架空或甩掉自己，对厂家派人做深度分销心存疑虑。宝洁采取“替经销商招人、培训、发工资”的做法，当宝洁撤换经销商时，超过一半的业务员离职为新经销商服务。一些宝洁前经销商把此视为“前车之鉴”。
厂家对经销商的不信任表现为：
1．经销商总是无休止地要资源、要费用、要政策。厂家的政策，经销商要么作为“利润”收入囊中，要么用于降价“开拓市场”，真正把促销政策用于通路“促通”的不多。因此，厂家不到万不得已，不会轻易给政策。
2．经销商会联合厂家基层业务人员一起要费用。基于对“屁股指挥脑袋”的理解，即使业务员帮着经销商要政策，厂家同样抱着怀疑态度。一般来说，没有要够三遍，政策不会轻易出台。正是由于厂家对经销商的不信任，有时候该给政策了，厂家却在判断经销商是否在“蒙”自己，经常丧失大好时机。
3．给资源要有步骤有条件地给。经销商是个无底洞，给多少政策都能够消化。因此，政策要分期分批给。有些厂家出台政策时更是要求经销商也要“出点血”。
4．最恨无用的弱小经销商，最怕有反控能力的经销商。厂家对经销商的心态很矛盾，既害怕实力强大的经销商不听话，反控厂家，又恨实力弱小的经销商无能。
5．经销商一定可以拿出更多的资源用在我们的产品上。强势厂家之所以强调经销商“专销”，除了要求经销商集中精力外，还认为经销商资源投入不够，不管什么市场动作，都要求厂家出政策，好像市场只是厂家的，与经销商无关。
6．经销商大多唯利是图。厂家做市场有长期打算，能够承受培育市场的投入。而经销商更看重眼前利润，“落袋为安”的思想比较突出。对投入产出周期的不同考虑，使得经销商经常被厂家认为是“唯利是图”。其实，厂商都是“唯利是图”，只不过厂家敢于“放长线，钓大鱼”，而经销商只会“放短线，钓小鱼”。

诊断客情关系

提到客情关系，人们首先想到的是厂家业务员对经销商或终端搞客情关系。其实，客情关系是双向的，是双方地位落差的表现，弱势一方总是要对强势一方做客情关系以获取利益。即使有些企业把经销商尊为“上帝”，但我们还是看到不少“上帝”对厂家做客情关系。比如，厂家货源紧缺时，经销商就会云集厂家，以“攻关”的方式搞客情关系。
初涉营销时，我们也搞过客情关系，而且主要方式是吃饭喝酒。这种方式确实有效，本来仓库还有货，没有必要进货，但经过业务员做客情关系，经销商为了帮助业务员完成本月销量，通常会在月底打一笔款。大多数企业月底是旺季，这基本上都是做客情关系的结果。
做营销的时间长了，才发现客情关系只解决短期问题，不解决长期问题。比如，经销商看在业务员的“面子”上，在不需要进货时下了订单。结果必然是下个月的上旬成为当然的淡季。几个月合起来考虑，做客情关系并没有增加销量。但是，业务员为了做客情关系，无故耗费了那么多时间、精力。
如果认识到客情关系的本质是弱势方所必须付出的代价，我们就会重新调整客情关系，或者采取措施，让对方反过来给自己做客情关系。
什么东西能够替代客情？我们认为应该是做市场的能力。只要能帮助对方把市场做好，所有人都会对你做客情。现在流行一个说法：做业务员是先推销销售模式，再推销产品。业务员只要为经销商设计一套有效的销售模式，产品畅销了，何必去做客情关系呢？
客情是有用的，但过多的客情是有害的。对于厂商都是如此。

寻找“幸福”的厂商关系
 
前些年，一些专家提出了不少厂家选拔经销商的标准，似乎按照这种标准去评分，就能找到满意的经销商。
事实果真如此吗？一家饲料企业曾经提出“抱养策略”，即专挖对手的大经销商，结果非常失望。不仅挖不动对手的大经销商，而且大经销商根本不配合厂家的行动。大多数成功企业采取的都是“抚养策略”，即厂家把小经销商从小“抚养”大。所以，有些企业说“经销商是养大的”。当厂商共同成长时，厂商关系是经过时间考验的，是“幸福”的。
《销售与市场》营销版2005年第8期曾经刊登一篇文章“寻找幸福的厂商关系”，文章中所讲的两个案例很有启示。一个并不强势的厂家，在相邻的两个市场发展了两个完全不同的经销商，一个经销商非常强势，是当地的“老大”，业务员花了很长时间才“感动”经销商。另一个经销商非常弱势，以前仅仅是个无足轻重的二批。尽管两个经销商差别巨大，但两个市场却做得很好。按照普通的标准，厂家与两个经销商都不是门当户对的“般配”，一个属于“高攀”，另一个属于“低就”，但无疑厂商之间都很“幸福”。
幸福的厂商关系，不在于外在条件，而在于心态。目前流行的大厂家找小经销商，小厂家找大经销商，虽然不般配，但只要弱势一方愿意“依附”于对手，也能过得很幸福。
幸福的厂商关系，不在于规模的对等，而在于能力的互补。即经销商的弱项，正是厂家的强项。厂家的弱项，正是经销商的强项。比如，一个刚“下海”的新经销商，没有经验、缺乏网络分销能力无疑是其弱项，只要厂家派出有经验的业务员并在开发市场初期协助其分销，经销商的弱项很快就会得到弥补。

厂商博弈

厂商博弈的核心是对控制权的争夺，受利益驱动，无论厂商之间的合作多么“亲密无间”，厂商博弈都或明或暗地存在。
根据经销商专家潘文富先生的研究，厂家控制商家的手段主要有以下几种：
1．专业级“打手群”。随着厂家通路的扁平化，经销商数量急剧扩大，普通的业务员已经难以控制经销商，于是，厂家派出资深业务员或聘请专家来控制经销商。这些资深人员或专家的经验和能力远非普通业务员和经销商所能比，对经销商的控制能力更强。
2．压缩经销商的经销区域与渠道。市场重心下沉、小区域代理是厂家压缩经销商生存空间极为有效并且兵不刃血的手段。
3．极力放大品牌的拉力作用，弱化经销商在渠道的推动力。当品牌的拉力放大时，经销商经常陷入这种困境：不做没带货产品，做又没利润。
4．制订策略，随时吸空经销商手头的闲散资金。厂家的压货政策，与其说是为了“占仓”，还不如说是为了“吸资”。当经销商手里的游资被厂家吸空时，即使碰巧遇到一个好产品，也可能与机遇擦肩而过。
5．插手下线客户管理，弱化经销商对下线客户的影响力。经销商真正的资本，是拥有下线客户。当厂家插手下线客户管理时，下线客户总有“高攀”欲望。一旦厂家掌握了经销商的下线客户，经销商就成为随时可以被抛弃的“空壳经销商”。
6．协助经销商管理。宝洁公司给经销商配备计算机管理系统，并且出钱替经销商招人、培训，从而使经销商成为事实上的配送商。在2005年宝洁撤换经销商过程中，宝洁替经销商招聘的业务员，大多数从前经销商那里“反水”，成为新经销商的业务员。
7．利润控制。普通厂家提供给经销商的价格体系，通常是“建议价”，而有些强势厂家提供给经销商的价格体系，虽然名为“建议价”，实际却是必须执行的“建议价”。
8．战略合作的许诺。厂家与经销商开展战略合作，如共同投资，是为了彻底锁定经销商，把经销商与厂家绑在一起。
9．融资项目的合作。经销商只要手里有闲散资金，就有可能经销其他产品。融资项目合作的目的就是“吸干”经销商手中的闲散资金，让经销商没有代理其他产品的“贰心”。
10．利用KA系统。厂家与KA直接合作的趋势越来越突出，但厂家还要想方设法把经销商拉进来，名义上的合作方是厂家和KA店，但账期和送货却由经销商承担。
在厂商关系中，经销商总体上说是弱者。现在的经销商受到强势厂家和强势终端的双重挤压，日子很不好过。有些经销商的市场做得很好，但仍然规避不了“为他人做嫁衣”的噩梦。厂家的老总、业务员换来换去，经销商也有可能随时被换掉，经销商往往没有安全感。
经销商为了摆脱厂家的“控制”，就要千方百计地“反控盘”。经销商的“反控盘”措施有下列几种：
1．在局部市场“垄断”一个行业。山东一家农药经销商的市场份额占该县70%，湖北一家经销商掌控了所有知名品牌的方便面，西北一家省会经销商掌控了几乎所有KA店调料的供货权，中原一家规模并不大的经销商掌控了所有腌腊制品的销售。这些经销商在“垄断”局部市场的某个行业时，就成为“地头蛇”，即使再强势的企业也要让他几分。
2．终端是经销商手中的砝码。前几年，二批是经销商手中的砝码，谁掌握的二批多，谁的日子就好过。现在，厂家已经开始插手二批管理，同时二批正在逐步萎缩，终端正成为经销商手中的新砝码。尽管不少厂家一直嚷嚷要“决胜终端”，但事实教育了他们，做终端的费用极其高昂，还得靠经销商做终端（KA例外）。
3．形成交叉代理结构。如果同一区域内的经销商之间交叉代理，形成相互依赖的关系，一损俱损，一荣俱荣，厂家撤换经销商就很困难。因为害怕利益受损，可能无人愿意接手。交叉代理会形成经销商之间的相互保护。
4．形成多品种小批量的品种结构。单一产品“一花独放”，不仅容易成为对手的靶子，而且容易受厂家操控，撤换经销商时市场转换更容易。当一个经销商的品项众多且批量小时，厂家或其他经销商操控会很困难。
5.采取主副品牌策略。有些经销商根据当地市场需求，开发专销产品，使用厂家的主品牌，但使用商家注册的副品牌。当使用主副品牌时，厂家就不敢轻易撤换经销商。
6.掌握厂家所不具备的能力，让厂家产生依赖。厂家为什么要找经销商？主要是把自己做不了的事让给经销商做。厂家的弱项越多，对自己的依赖越强。因此，厂家有弱项不一定全部是坏事。
7．比厂家进步更快。厂家在厂商关系中居主导地位，并非仅仅因为厂家实力更强大，往往是因为厂家进步更快。在厂商关系中，厂家不仅输出产品，还输出营销思想、管理理念。当经销商跟不上厂家步伐时，厂家经常被迫采取“不换思想就换人”的措施。因此，比厂家领先一步也是保护自己的有效措施。

厂家如何控制商家

·“胡萝卜”加“大棒”，专业级“打手群”。
·压缩经销商的经销区域与渠道。
·极力放大品牌的拉力作用,弱化经销商在渠道的推动力。
·制订策略随时吸空经销商手头的闲散资金。
·插手下线客户管理,弱化经销商对其下线客户的影响力。
·利润控制。
·时刻监控经销商的仓库及货物流向。
·战略合作的许诺。
·融资项目的合作。
·利用KA系统。
·预收保证金。