［养生堂评奖词］
养生堂：概念营销和事件营销的高手
    养生堂一直是那些期望快速翻盘成为黑马的新锐企业效仿的榜样，养生堂总是能够在任何新进入的领域通过概念营销和事件营销快速崛起，并威胁行业领袖地位。“农夫山泉，有点甜！”“农夫果园，喝前摇一摇。”已经成为经典广告词。养生堂与媒体互动模式，对于希望快速、低成本、强势传播的企业提供了示范。学院派专家也许并不赞同养生堂的做法，重视实效的企业总是高度关注养生堂的每一次精彩“演出”。养生堂以其另类营销模式影响着中国营销。

供图：美丽图画生产社

这是一个神奇的市场，不断催生黑马，却极少关心黑马的未来。这是一个更神奇的营销界，营销精英们憧憬着黑马，策划着黑马，却不关心黑马如何“漂白”。
养生堂之所以饱受中国营销界关注，就是因为养生堂推出的每个产品，几乎都有“黑马相”。可以说，养生堂的营销，承载着众多期望“后来者居上”梦想家理想。
“影响中国营销进程的十佳企业”的专家评委选中养生堂这家规模并不大，横跨众多产业却并未在每个产业形成足够市场地位的企业为获奖企业，可能看中的并非养生堂的规模，而是养生堂模式对梦想者的诱惑。

黑马沃土

中国这片市场对后来者充满机会和诱惑，可以称得上是催生黑马的沃土。
机会首先来源于中国产业的高度分散。在消费品领域，除家电、碳酸饮料、肉制品等少数产业相对集中外，大多数产业高度分散，一个产业有几百、几千、几万家企业。白酒产业黑马迭出就是因为白酒行业有近3万家企业，即使行业龙头五粮液和茅台所占份额也极小；雅客V9快速崛起，是因为上万家糖果业群龙无首，规模最大者市场份额也不超过5%。
比较而言，已经实现寡头垄断的行业就缺少黑马。微波炉行业还会产生黑马吗？格兰仕的强势使各跨国公司都难拭其锋芒，何况本土企业。碳酸饮料行业可能是个例外，在可口可乐和百事可乐已经实现双寡头垄断的情况下，非常可乐还能以黑马姿态崛起，关键还是“两乐”的垄断没有延伸到农村市场，让非常可乐捡了个便宜。
在高度分散的产业，没有真正的领袖企业。套用一句曾经的流行语来说就是：谁升起，谁就是太阳。养生堂的聪明之处就在于它涉足的产业基本上都是高度分散的产业。龟鳖丸、朵而、清嘴、成长快乐、成人维生素、农夫山泉、农夫果园、尖叫、农夫汽茶、牛肉棒，这些产品涉及保健品、饮料、食品等众多产业，有些还是无法准确定位的边缘产业，哪一个是寡头垄断行业？
中国市场黑马迭出的第二个原因是消费者容易被操纵。国门刚打开时，消费者还没有品味到国外品牌的真正内涵，就已经被那些知名品牌所“征服”。据《波士顿环球报》2005年8月20日报道，别克汽车在美国被视为爷爷们开的车，而在中国，别克卖得很贵，并且牌子挺亮，很多人都想买一辆开开。哈根达斯在美国是廉价品牌，但在中国却变成高档的时尚消费品，摆在五星级宾馆的大堂里。一筒香草冰淇淋在美国只要3美元，而在中国却卖10美元。
一个不成熟并且快速成长的市场通常是躁动的，并且容易被操纵。消费者追逐着一波又一波的消费潮流，生怕错过。容易被操纵的消费者不是不理智，而是不自信。零点调查公司的调查显示，最容易被操纵的市场不是上海、北京这样的大都市，而是像郑州、西安这样的二三线城市。
与普通人对“操纵”的负面理解不同，我们把“操纵”界定为中性词。容易被操纵的市场也容易产生爆发式需求，更容易产生过度需求。保健品行业就是典型的过度操纵市场的行业，因此，保健品企业容易大起大落。

黑马模式

中国黑马的产生基本上遵循下列模式：进入一个集中度不高的产业→量身定做的符合定位需要的产品→爆发式的媒体传播→市场的快速全面覆盖→黑马产生了。
在黑马产生过程中有两个关键点：一是定位；二是爆发式传播。
美国营销专家特劳特的《定位论》在中国的知音何其多也，因为定位论就像为黑马们量身定做的营销理论。欧美的那些名牌创立时，特劳特的“定位论”还没有面市，不管这些品牌的创立者是否有定位的意识，他们都因为经营成功而成功占位。而后来者只有占位才能成功。成功者把最佳位置都占了，后来者只有去夹缝中找位置。
养生堂一个个黑马产品的产生，都是从独特的定位开始的。我们看一看养生堂经典的“农夫山泉”，它的一切都饱含着定位的味道。广告语“农夫山泉，有点甜”是定位的杰作，“千岛湖”概念是为定位服务的，独特的“响盖”包装更使其显著区别于其他品牌。正因为独特的定位，农夫山泉一出世就吸引了众多眼球。
我们再看一看养生堂的“农夫果园”，更是把定位推向了极致。首先，“农夫果园”的名称就是其定位，区别于单一果汁。其次，定位的外观识别标志——大口径包装。农夫果园首推600毫升，区别于普通的500毫升。再次，发掘一个视觉定位符号——摇一摇。
一般而言，定位是为满足消费者的特殊需求服务的，是市场高度细分的结果。但对于黑马们而言，定位首先是为传播服务的，是为了便于人们“认识自己”。
成功的定位必须符合下列三条标准：第一，定位必须符合消费者已有或潜在需求；第二，定位必须被消费者“识别”；第三，定位必须有简单化的、符号化的标志。
很多企业在定位时，只关注消费者需求，只做到了第一条。养生堂定位之成功，是因为它同时做到了三条，而后面两条是为传播服务的。在这样一个信息爆炸的社会，没有强势传播，就没有黑马。
央视一直是黑马们的乐园。当秦池、孔府宴、孔府家、旭日升等一个个黑马借央视催生时，一些成熟企业甚至患上“央视恐惧症”，既想借央视之力腾飞，又害怕被贴上“标王”的标签。
养生堂的掌门人钟出身于媒体和广告界，对传播的理解当然不会像“标王”们那样简单，只是简单的“重复轰炸”。养生堂通过概念营销和事件营销的手法进而“操纵”营销界和传播界，却是普通企业难以掌控的真功夫。媒体的报道和营销人的口碑传播不知为养生堂省去多少广告费。
黑马越黑越引入关注，因此，黑马的传播以“出位”和吸引注意为第一要素，养生堂恰恰就是这方面的行家。农夫果园的定位通过广告“摇一摇”，一下子就吸引了观众的注意力。农夫山泉通过“不要弄出声音”这个记忆点一下子就吸引了观众的目光。

黑马怪圈

养生堂的成功是它善于催生黑马，但当它热衷于黑马时就可能陷入“黑马怪圈”。因为黑马只能是一个企业成长的中间过程，黑马最终要么成为白马，要么死亡，没有企业永远处于黑马状态。
“苹果难局”也许可以给养生堂敲响警钟。与多数企业的创新不足相反，美国苹果电脑公司却是因为创新过度而困难重重。苹果公司是一家有创新精神的公司，乔布斯则是一位有创新天赋的CEO。过去10年，苹果获得了1300项专利，相当于微软的一半，几乎相当于戴尔的1.5倍。在PC发展过程中，苹果一直扮演着先行者的角色：图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器等，这些现在看来寻常无奇但当时却属创举的功能，无不是发轫于苹果。现在被炒得火热的Wi-Fi也源于苹果，是15年前苹果工程师在研究实现麦金托什电脑与打印机无线连接过程中的产品。
许多人都认为，苹果的产品不仅具有开创性，而且易于使用，其功能往往比对手公司更加强大，外观设计更加高雅。但是，在度过了四分之一个世纪后的今天，苹果已被无情地挤进了角落。该公司目前在全球PC的市场份额仅有2%，不仅无法与戴尔和IBM相匹敌，连宏基和联想都排在它前面。电脑行业早已不存在苹果的麦金托什电脑与PC之间哪个将起主导作用的争论。
我们担忧的是，养生堂是否会像苹果痴迷于不断创新那样而痴迷于不断催生黑马。对苹果来说，创新可能比利润更重要。难道养生堂也会认为黑马比白马更重要？
钟在一次接受媒体采访时说过这样一段话：“对于养生堂来说，无论进入哪个行业，我们所希望的是多一种产品，而不是一个品牌。”养生堂热衷于不断进入新行业，不断创造新品牌，很让人担心其患上“苹果难局”。
上海家化的副总王茁曾经说过一句富有哲理的话：“一味地创新就是轻易地放弃。”养生堂应该好好品味这句话。
养生堂所在的行业太好了，这样的竞争环境也许会害了养生堂。靠少数高层精英策划就能够取得突破，比带领千军万马在市场拼杀容易多了。但是，企业真正能沉淀并积累下来的东西却是靠市场一线拼杀出来的。
中国市场确实容易产生黑马，但众多黑马加起来并不等于白马，更难以被称作理想企业。

差异与差距

黑马通常源于准确的定位。定位源于差异。差异化意味着寻找一个没有或缺乏竞争的战场。但是，差异并不能完全缩小与行业领先者的差距。
养生堂的成长可以依靠差异，但养生堂的成熟则需要缩小差距。
基于“路径依赖”的原理，当养生堂把开创品类的能力变成企业成长的模式时，又被自己的这种长处束缚住了。养生堂的成功在这个地方，但局限也在这个地方。养生堂最擅长的功夫是把一个新产品从0做到10%，而不是从10%做到40%。养生堂旗下没有一个品牌的市场份额在同类产品中占据主导地位，这也许正是养生堂体系最大的症结所在。
如果说做企业就像攻城一样，那么品牌的启动只是把城门成功爆破。爆破城门只是找到了突破口，还需要不断扩大胜利果实，直至占领整个城市。
在一个高度分散的行业，成为黑马只能算小有所成。在产业集中过程中，绝大多数企业将死亡，只有少数企业能够生存并成为寡头，养生堂所在的水饮料行业就是如此。想当初，农夫山泉靠“农夫山泉有点甜”崛起后势多猛，但并没有像娃哈哈那样靠精细化营销把市场做实做透，反而再次使出事件营销的套路，比如“天然水”与“纯水”的对比试验。这是造势的功夫，不是踏踏实实做市场的功夫。
我们是否可以这样认为：养生堂对每个产品都有准确的定位，但整个企业却缺乏定位。如果养生堂寄希望于不断开创新品类，那么，当产业集中度提高，催生黑马相对困难时，养生堂靠什么生存？
比较宝洁与养生堂也许有意义，因为他们都实行多品牌战略。不同点在于：宝洁的所有品牌（也许要排除薯片）都围绕着“卫生间里闹革命”这一基本定位展开，并且每个品牌都能做到所在领域的前几名。更重要的是，宝洁虽然也有败走麦城的时候，但宝洁对经销商、对终端的控制力却是在养生堂难望其项背的。
在高度分散的行业，不同产业捆绑形成的规模也许让对手害怕。但在产业集中过程中，只有绝对市场份额才足于威胁对手。
养生堂目前的市场份额在任何一个行业都很危险。当然，养生堂可以说“不怕”，因为它可以随时开创一个新品类。但是，当市场成熟度提高，催生黑马的难度提高时怎么办？因此，养生堂最紧迫的任务可能不是再开创更多的品类，而是赶紧把黑马“漂白”，巩固颠覆市场的成果。

催生白马

1999年～2001年，蒙牛还是一匹不折不扣的黑马，媒体充满了对它的质疑。现在，蒙牛已经“漂白”了，尽管它的发展势头仍然很猛。虽然蒙牛仍然热衷于事件营销，策划和传播还是其强项，但牛根生的注意力已经转向“销售的最后一公里”。
养生堂靠黑马模式可以在任何一个产业集中度不高的行业站住脚，但要成为白马，必须向蒙牛学习。
蒙牛乳业副总裁孙先红认为：养生堂最大的战略失误也许就在于没有攻于一点。“一个企业一般不可能有足够的资源同时开发几个不同行业的品类，把每个品类都挖深、挖透。”请注意：孙先红特别强调的二个词“挖深、挖透”，正是黑马“漂白”所需要的功夫。中国企业的崛起也许可以靠策略（策划），但中国企业的成长和成熟必须靠严密的管理和精细的渠道运作。
“农夫上半身嘴硬，下半身腿软”，农夫山泉前品牌经理胡滨先生的这句话用来形容农夫山泉几乎成了名言。“嘴硬”是催生黑马的功夫，“腿硬”恰恰是催生白马的功夫。
“2000年是农夫嘴最硬的时候，‘天然水和纯净水’的争论，哪怕是同城的营销大师——娃哈哈的宗庆后先生——也讨不着半点便宜。然而这种胜利却更像是阿Q般的胜利，如果没有2001年的降价，恐怕真的是要被宗庆后说着‘农夫的渠道要崩溃’了。”有着农夫任职经历的资深营销人俞雷的评价是有道理的。
黑马型企业最大的危害是患上“传播依赖症”。由于传播的拉力足够强大，业务员和经销商发现传播是最省力的营销方式，他们把所有希望都寄托在传播上，最后造成业务员、经销商推销能力的退化，离开传播就不会做销售。真正的网络不是靠传播建立起来的，而是业务员在市场上辛辛苦苦工作的结果。
养生堂对中国营销界的贡献是创造了黑马模式，我们更希望它能够创造白马模式，这样它对中国营销的贡献将会更大。

（编辑：潦寒liaohan@vip.sohu.net）