市场还是那片区域，人员还是那些业务员，客户还是那些经销商，但是区域经理再也不能像以前一样做营销了。
区域经理的角色虽然美其名曰“承上启下”，但经常只是总部与基层业务员之间的“传声筒”。夹在老总与业务员之间的区域经理，经常还是“两头受气”的角色——老总抱怨区域经理站在业务员立场说话，业务员却挖苦区域经理与老板“穿一条裤子”。从现在开始，区域经理的角色应该发生变化了，这是市场变化带来的必然结果，当“区域市场”成为近年点击率最高的词汇之时，当“战略区域市场”被广为关注时，区域经理正在摆脱“中间角色”。未来的营销组织架构，将从目前的金字塔结构变为橄榄型结构，这是由中国市场的广阔度决定的，没有一个强大的中层，总部“中央集权”的管理体制已经无力应对日益精细化的终端销售的挑战。
转型之一：区域经理要从“业务能手型”向“组织管理型”转变。以往，市场做得好的业务员很容易被提拔为区域经理，区域经理的权力虽然大了点，但仍然扮演着大业务员的角色，部下只是区域经理的业务助手而已。现在，这种情况正在发生变化。变化基于两个背景：第一，当营销管理层级少于3级时，营销管理通常是总部一竿子插到底，而现在的管理层级经常多达4～5级，营销管理与指挥权不能不下放给区域经理。第二，当大众市场趋于饱和时，区域市场受到高度关注，而总部对区域市场的陌生，导致区域经理的发言权和影响力倍增。
当我们要求专业化的业务员像流水线一样被组织起来时，企业最缺乏的人才正是把这些人组织起来的区域经理。今后，市场做得最好的区域经理，也许并不是业务能力最强的人，而是组织管理能力最强的人，因为管理的本质就是“通过其他人使工作得到完成”。
在企业中，老总培训、业务员培训往往已经搞过多轮了，但面向区域经理的培训仍是“被遗忘的角落”。可以预计，面向区域经理的培训将成为未来培训的热点之一。如果区域经理的角色不能从“业务能手型”向“组织管理型”转变，那么当业务员被提拔为区域经理时，就会是“少了一个优秀的业务员，多了一个不称职的区域经理”。
转型之二：区域经理要从“销售型”向“营销型”转变。在大众产品大行其道时，市场调研和产品研发与区域经理无关，区域经理的职能就是把在其他地方畅销的产品在本地市场同样卖好，否则诸如“别的地方能卖，为什么你这里卖不动”的责问就会铺天盖地而来。在区域市场受到关注时，区域化产品将被提上议事日程，产品研发将与区域经理密切相关，对区域市场陌生的总部市场部门和研发部门，势必主动要求区域经理参与市场调研、新产品开发等工作，使区域经理无形中形成从“销售”向“营销”的转变。这种转变对区域经理提出新的要求：第一，区域经理必须充分把握区域特征，必须具备市场研究意识，必须主动向总部反馈区域市场信息；第二，区域经理必须承担提出区域化产品概念的重任，并且主动与研发部门沟通，争取研发部门开发更多的适合本地市场的区域化产品。
转型之三：区域经理要从销量导向逐步转向利润导向。区域核算单位通常只是成本中心，公司才是利润中心，这种体制设计正在成为企业无法回避的结构性缺陷。由于区域经理不承担利润责任，因此他们有无限的“上量冲动”，只要能够增加销量，就会不计代价地提出，这也成为区域经理与老总矛盾的焦点。通过无休止的促销、无休止的铺货与导购，以销量为导向的区域经理的业绩增加了，但却牺牲了企业的利益。没有承担利润责任的区域经理，当然不会寻求销量与利润的有效平衡，因此，当“增量不增利”的尴尬累积到一定程度时，企业一定会把盈利的责任，从老总分解到区域经理甚至业务员头上。
转型之四：区域经理将从单纯的“从属”地位，转变为拥有一定的“自主性”。当区域经理管理的市场被称为“片区”时，区域经理的目标只是总部销量目标的简单分解，除此之外没有自己独特的目标，坚定不移地执行总部的政策也就成为对区域经理的不二要求。当区域经理管理的市场被称为“战略区域市场”时，区域市场就要有自己独特的“区域策略”，也将有独立的区域目标，比如区域产品研发、区域竞争策略等，这要求区域经理具有一定的“总部思维”，像以前的营销老总那样思考区域市场的运作。在企业营销体系的“联邦体制”和“邦联体制”之下，区域经理还将被赋予一定的区域决策权。
转型之五：区域经理将从“监工”角色转变成真正的人力资源管理者。以前，区域经理既管不住总部派遣业务员的“帽子”（职务任免），也管不住“票子”（收入分配），对人员的管理只是“监督者”的角色。现在，随着业务员的大量“本地化”，区域经理已经拥有了一部分职务任免权。同时，越来越多的企业正在改变“提成制”这种一竿子插到底的分配模式。由于在专业分工协作的状态下，单个业务员不会产生销量，企业的分配模式调整为二次分配——总部对区域实行第一次分配，区域经理对业务员实行第二次分配。这样，区域经理开始掌握对业务员的收入分配权。
转型之六：区域经理要从“开发区域市场”向“经营区域市场”转变。“开发区域市场”的目标相对单一，即产生更大的销量，“经营区域市场”则是把区域市场作为相对独立的经营单元。以前企业在市场中的交锋，是在总部竞争模式下的竞争，未来的交锋将是在区域竞争模式下的竞争，能否建立独特的区域市场并使之成为抵御竞争的堡垒，是比销量更具战略性的目标。