从事营销，是一个很有些“残酷”味道的职业选择。在这条没有尽头的赛道上，我们只能处在两种状态：不停奔跑，或者被淘汰出局。而且，能够进入下一轮竞赛的前提，是不断在每个赛段上找对奔跑的方向。
环境是选择方向的参照，环境迅速变化则是中国“赛场”最显著的特征之一。从营销老总到业务员，虽然各自的角色不同，但同样面对的第一个问题是：在2005“赛段”，哪里是赢得竞争的方向？

2005，营销老总的新挑战
在相对稳定的市场环境里，营销老总的主要任务是把既定的营销策略执行到位，把营销工作做细；在变化的市场环境里，营销老总的主要工作是扭转营销的方向，把企业从传统营销成功地带向创新营销。
2004年，营销老总们已经感觉到，过去的招数虽然运用得更加熟练，但是效果却越来越差。这昭示着：在2005年，营销工作的方向不是做得更细，而是要引入新思路、新策略、新方法。在转型期，方向大于方法。
当我们不知所措时，最好的办法是分析市场环境发生了哪些变化，再找出应对之策。那么，2005年的市场变化将对营销老总们发出哪些挑战呢？
挑战之一：由于市场重心不断下移，市场结构的持续扁平化使企业陷入“扁平化陷阱”。市场结构的扁平化使企业更加接近终端和消费者，营销工作更加细化。每一次市场重心的下移，都能支持企业在三四年内实现大约15％～20%的销售增长，而当企业的市场重心从省（大区）下移到县级市场时，企业发现已经陷入了“扁平化陷阱”，即企业的营销结构从最初的“总部→省（大区）业务员”，发展到“总部→大区经理→省级经理→市级办事处→县级业务员”，在市场结构扁平化同时，企业营销机构却呈现多层化趋势。对中国本土企业而言，大多数企业的营销管理渗透力只有1.5级，由于大多数企业无法有效管理多层化的营销机构，一线实际的运作状况与总部设想差距巨大——这是目前企业营销管理面临的严峻挑战，不仅行业龙头企业面临此类问题，区域强势企业同样面临这样的问题。
挑战之二：经销商和市场区域的小型化，导致业务员高收入时代和提成制的结束，并使传统的“以利润诱导代替管理”模式面临终结。由于经销商的小型化，县（区）成为基本营销单元，原来的“省级业务员”逐步降级为“县级业务员”。业务员市场范围的缩小，意味着人均销量的减少，同时也意味着以前“高销量高提成”时代的结束。在高销量高提成时代，业务员可以获得远高于企业其他职位的收入，强烈的利益诱导极大调动了业务员的积极性，并使得严格的管理成为多余，这让众多不善于管理的企业安然度过了一段好时光。而今，在业务员已不再是一个高收入职业的情况下，如何管理销售队伍成为对营销老总的巨大考验。
挑战之三：一些行业正在从“规模经济”进入“规模不经济”，标志着传统增长模式的终结。长期以来，营销老总的任务就是扩大销量，这是“规模经济”时代的思维模式。现在，很多行业已经进入“规模不经济”时代，提升销量就能够提高利润的时代已经过去，很多人感叹“市场份额与利润不可兼得”。在这个时代，营销老总必须找到平衡销量与利润的新经营模式。
挑战之四：“总部研发”与区域市场结构性矛盾的不可调和成为企业的结构之痛。长期以来，“总部研发”是本土企业的基本特征，现在这种运作模式受到极大挑战。由于大众产品日趋饱和，区域产品、分众产品成为未来的主要增长点，但“总部思维”的特征决定了他们很难具备“区域意识”，因此“总部研发”与区域需求的矛盾会越来越突出。这个矛盾是结构性的，不进行结构调整肯定解决不了问题。同时，由于研发是营销之外的另一个系统，解决这个结构性矛盾就更加困难。
挑战之五：“扩张式销量增长”模式的终结使企业缺乏新的销量增长点。随着营销工作的细化，行业龙头企业的市场覆盖已经“横向到边，纵向到底”，基本不再存在空白市场。区域强势企业通过市场规模的简单扩张实现“扩张式销量增长”越来越困难，“开发更多的市场，实现更多的销量”的增长模式已经逐步走入末路。
挑战之六：大多数企业赖以支撑销售规模的主营业务的销量增长已经接近极限，而新的业务层面还没有形成。这种情形使得行业一旦趋于饱和或增长放缓，就将使企业的主营业务受困。当很多企业依靠销量“一俊遮百丑”时，销量增长放缓就意味着问题的彻底暴露，“多米诺骨牌效应”就会出现。一些曾经红极一时的企业之所以会雪崩式垮台，就是因为原先被增长所掩盖了的问题集中爆发。
挑战之七：单一要素竞争乏力与系统竞争优势缺乏，可能淘汰一大批弱势企业。“一招鲜，吃遍天”的单一要素竞争的时代已经成为历史，尽管不断有人前赴后继地靠单一要素轰轰烈烈做营销，但“壮烈的”通常也是他们。当系统营销、整合营销不再成为时髦词汇时，并不意味着它们已经被遗忘，而是它们正在成为常识。在这种情况下，那些曾经靠单一要素成功的企业不得不寻求凤凰涅。
挑战之八：员工职业教育的简单化和手段缺失，使营销队伍建设面临挑战。当试图通过《执行力》、《没有任何借口》、《自动自发》、《把信送给加西亚》等对营销人进行再一次西式道德塑造失败的时候，营销老总们发现西式职业道德教育虽然比中式道德教育更时髦，但并非更有效。老总们不知不觉中犯了“把道德当制度”、“以道德替代管理”的错误。在这一轮热潮过去之后，营销老总还能抓住什么样的救命稻草？
挑战之九：通路促销、终端导购在提升短期销量的同时正在损害长期目标，这将迫使营销老总寻求新的现场营销方式。特劳特在《22条商规》中所描述的曾经发生在美国的现象正在中国重现，过度促销、过度终端销售和终端拦截正在损害特劳特希望企业建立的“长效原则”。经销商和终端的关口在厂家的持续公关下却越来越高。
挑战之十：超级终端向二线市场的进发不可阻挡，二级市场有可能形成超级终端“井喷”现象。超级终端向二线市场的进军，将彻底改变传统的二、三线市场概念，其影响不仅止于二线市场，也将波及三线市场，二、三线市场通路结构可能完全重组。