自从命运之神叩开中国市场之门，多条主线交相呼应，从此奏响了中国10年营销的交响乐章！

10年中国营销的主旋律

中国近10年营销史，浓缩了西方国家近100年的营销历程，这是一个浓缩式的加速进程。10年前，中国营销的启蒙运动刚刚起步，中国营销界就像幼儿园的小学生仰望着那些戴着博士帽的西方同行。今天，中国营销的拿来主义已经基本结束，中国最前卫的消费者与世界前卫的消费者几乎站在了同一条线上。尽管我们必须承认中国营销整体上的落后，但中国营销界已经能够与西方同行同等交流，而不再是被动地接受灌输。
中国营销人一直感慨从事的是一个“坑人”的职业——总是不断地在为自己“掘墓”。做了三五年营销，就已经被后来者称为“前辈”，那语气半是恭维，半是揶揄。尽管变化急速，我们仍然能够透过纷杂的现象看清主旋律，从而发现市场营销推进的线索与规律。

第一条主线：竞争焦点的变迁

营销的要素很多，最简单的概括是营销组合的4P′s（产品、价格、渠道、促销），后来有人扩展至6P′s（产品、价格、渠道、促销、公关、政策），科特勒扩展至10P′s（产品、价格、渠道、促销、公关、政策、定位、营销调研、优先、市场分割），但每项营销要素在不同时期所起的作用并不一样。近10年中国营销历史中，营销要素的变迁显示出下列特征：第一，营销焦点要素不断变迁；第二，从单一要素竞争逐步转向复合要素竞争。

·1995年之前的竞争焦点：广告、规模
1995年之前成功的企业，没有一家离得开广告，或者说广告几乎构成营销的全部。健力宝、沈阳飞龙、咸阳505、春都、亚细亚商场、巨人、三株、太阳神、孔府宴、孔府家、莲花味精……哪一个不是广告催生的？
当时企业的营销演绎着下列营销程序：大投入做广告→经销商云集→网络分销→规模扩大→继续做广告……
如果说广告是显性营销要素，规模则是隐性营销要素。规模在当时营销中的作用并没有被我们意识到。其实，规模正是广告投入的前提，规模越大，广告分摊在每件产品上的费用就越少。
典型事例一：春都火腿肠广告启动市场
春都的前身是洛阳肉联厂。1986年，在肉联厂全行业萎缩的情况下，春都上马火腿肠生产线。当时国人还没有火腿肠的概念，许多人把火腿肠当作红蜡烛。春都并不是第一个引进火腿肠生产线的厂家，却是第一个意识到做广告的企业。1986年，春都老总高凤来到中央电视台，准备拿出前一年盈利（120万元）的零头（20万元）做广告。央视广告部的人对高凤来说：如果这样，我劝你们还是别做了，这样做等于打水漂。高凤来反问：你说应该怎样做？央视工作人员回答：每天做3遍，连做3个月。高凤来问：得花多少钱？央视工作人员回答：100万元。高凤来咬咬牙同意了。
当时，国人的广告意识还不强，高凤来叮嘱大家严守秘密。
做了一个月广告，市场没有任何动静；第二个月还没有动静；第三个月，高凤来做广告的事传开了，有人把高凤来告到市政府。据说市政府正准备找高凤来谈话时，市场突然启动了，经销商提着现金，开着车排队提货来了。
尝到广告甜头的春都，一直非常重视广告投入。由于广告的拉动作用明显，春都曾经自豪地说：春都不用一名业务员，产品就可以卖到全中国。
典型事例二：莲花味精规模拉动广告
1983年，莲花味精的李怀清上马味精，产品销售情况不佳。此时，李怀清显示了他的不同凡响，他认为产品卖不动不是产品太多了，而是产品太少了，他举了“货卖堆山”的典故说明他的道理。因为只有产量上去了，才敢做广告。产量太少，分摊不了广告费。于是，李怀清在产品卖不动的情况下，做出了继续扩大生产能力的决定，并投巨资在央视做广告，莲花味精很快成为调味品领头企业，产量在世界上数一数二。

·1995～1996年的竞争焦点：质量、品牌、广告
1995年是中国营销的一个重要分水岭，尽管这一年并没有发生重大营销事件。因为这一年是中国市场从短缺经济向供求基本平衡过渡的时期。
在市场供求平衡的时候，消费者第一次有了真实的选择权，而不再是“不管好不好，买回家再说”。因此，一大批质量没有可靠保证的企业被淘汰。与企业做广告轰轰烈烈地成功不同，因为质量原因被淘汰是静悄悄发生的，除非媒体曝光。因为质量作为竞争焦点是隐性的，企业因质量问题死亡是慢性死亡。

·1997～1999年的竞争焦点：通路重组、促销、市场粗分
当市场重心下沉时，通路促销和现场促销成为必需。因此，这一时期的促销有两大特点：一是上天，即央视广告；二是入地，即现场促销。按照经典营销概念，促销应包括广告、公关、人员推销、营业推广。而中国营销界在这一时期形成的促销概念就是“营业推广”，即狭义的促销概念。这一时期的主要促销对手是通路经销商。
所谓“市场粗分”，是用于说明市场细分不到位的一种状况。由于过剩经济时代的到来，大众产品市场趋于饱和，产品趋于微利。这时细分市场仍然利润丰厚，但由于细分市场规模过小，企业只有采取粗分的方式寻找新的机会市场。

·2000～2003年的竞争焦点：终端销售、导购、促销、营销管理
2000年之前，郑州思念、南京雨润等一批企业就已经通过默默无闻地做终端的方式获得巨大成功，并成为行业龙头企业。2000年，随着超级终端在内地迅速发展，终端销售成为主流，与终端销售配套的导购、现场促销很快取代广告，成为最主要的产品推广方式。
典型事例：南京雨润
南京雨润的名头并不响，但却是低温肉制品的老大。年营业额达几十亿元的消费品企业知名度并不高，与其经营模式有极大的关系。南京雨润可以说完全是顺着超级终端的发展而发展起来的，超级终端开到哪里，南京雨润的终端销售就做到哪里。20世纪末，当南京雨润的生产工人只有2000多名时，其业务员已经高达3000多人。南京雨润极少做广告，却派出大量人员做终端销售，以终端促销和人员导购为主要推广方式。

第二条主线：市场重心的变迁

市场重心的变化，必然带来销售分支机构、基本营销单元和经销商的变化。市场重心直接决定了企业的运作模式。

·1997年以前：市场重心在（大区）省
1997年之前，主流企业均以一级市场为工作重心，销售机构以大区（含几个省）和省为单元设计，经销商是大区或省级经销商，销售策略的制定以大区或省为基本单元。由于市场重心上浮，企业无力去基础市场，广告拉动成为主要营销方式，产品通过批发市场向周边辐射。

·1997～1999年：市场重心在地市 
1997年，亚洲金融危机的突然来临，宣告过剩经济时代的到来。尽管广告的拉动作用依然不容忽视，但其作用已经明显减弱。1997年，康师傅、娃哈哈、旭日升、双汇等企业率先实现市场重心下沉，“以地市为营销的起点，受控经销商设到县”。市场重心下沉当然遭遇原大区经销商、省级经销商的强烈抵制，但市场重心下沉后，销量突然放大，抵消了经销商抵制的副作用。1998年，市场重心下沉已经成为大势所趋，地市级市场成为企业的基本营销单元。
市场重心下移至地市后，企业的销售分支机构和经销商也相应下移，因此带来销售结构的巨大变化。企业开始以地市为基本单元制定销售政策、销售策略。

·2000年后：市场重心在县级市场
2000年，企业的市场重心再次普遍下移。此时出现二条下移路线：在一类、二类城市，超级终端已经成为主流商业形态，市场重心直接下移至终端；在三类以下城市，通路仍然是主流，企业的市场重心下移至县级市场。伴随市场重心的下移，经销商逐步下移到县级市场。中小型企业的销售分支机构直接设到县。
典型事例一：TCL彩电重心下移
TCL原是中国的电话机大王，20世纪90年代初进入彩电领域。由于传统彩电企业已经与经销大户结成利益同盟（如长虹、郑百文），TCL受到渠道抵制。在迫不得已的情况下，TCL把销售机构直接设到传统经销商的下一级市场（地市级市场），成功地绕过了经销大户的障碍，并迅速得到发展。TCL因此成为最早市场重心下移并从中受益的企业。
典型事例二：康师傅的重心下移与通路精耕
在重心下移方面，康师傅总是恰如其时地扮演着先驱者的角色。1997年，康师傅率先取消省级代理，市场下移至地市级市场，很好地规避了1997年的金融危机。2000年，康师傅又开始第二轮通路创新。这次不仅将市场重心下移至县级市场，而且围绕终端实现了通路精耕，为此，康师傅3年内在通路上投入4000万美元。现在康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区，已有300多个营业点、近5000家经销商、55万个销售点、139个仓库。此外，康师傅还把全国划为1500个小区域，每个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。

第三条主线：区域营销组织 结构的变迁

10年间，区域营销组织结构呈现“单兵作战——分支机构（子公司、分公司、办事处）——区域事业部”的变化方式。

·1997年之前：单兵作战体制
1997年之前，业务员基本上呈单兵作战的工作方式，大多数企业的营销管理结构是“总部→业务员”或“总部→区域经理→业务员”。

·1997年之后：分支机构体制
1997年之后，随着市场重心下移，业务员数量急剧增加，总部直接管理已经很困难。同时，由于区域市场的差异日益明显，营销指挥权要相应下放。因此，优秀企业均实现了销售分支机构管理的方式，所不同的只是分公司、子公司、办事处等名称的差异。有趣的是，大多数对分支机构实行“利益中心”管理的企业都出了问题，亏损严重，而实行“费用中心”管理的分支机构则运作较好。

·2003年始：区域（准）事业部体制
从2003年开始，一些大型企业发现分支机构已经难以适应市场重心不断下移的需要。比如，当市场重心下沉至县级市场时，就需要建立“总部→省级（大区）子公司→市级分公司→县级办事处→业务员”的区域营销管理体系。这样多层次的管理体系肯定无法适应快速变化市场的需要。同时，由于区域市场差异扩大，脱离一线的总部已经无法直接指挥一线市场，因此，出现了总部虚拟化的趋势，区域分支机构升级为具有决策权的区域事业部，拥有相当大的研发、政策制定、营销指挥权。华润啤酒、福建亲亲等都开始建立（准）事业部的管理体制。
典型事例：福建亲亲总部虚拟化
福建亲亲曾经是膨化食品的龙头企业，在大流通时代，福建亲亲的总部集权模式运作得很好。2000年开始的终端销售时代，上好佳、妙脆角等抓住机会，成为终端膨化食品的主角，福建亲亲被边缘化了。2003年，膨化食品开始走向农村市场，由于农村市场差异巨大，总部模式仍然无法适应，于是，福建亲亲对销售组织机构进行了彻底改革，总部虚拟化，区域公司成为产销研一体化的区域事业部，以便对市场做出快速反应。

第四条主线：经销商规模和
职能的变迁

 10年间，厂商关系发生了根本性变化，通路已经从商家主导型逐步转变为厂家管理型。

·第一代经销商是生意人
他们的主流是社会边缘群体，因为没有稳定的职业，“被迫”成为经销商，“背回一麻袋牛仔裤，不小心成了万元户”。因此，有人戏称第一代经销商是“被迫发财”。

·第二代经销商是代理商
他们主动代理一些优秀企业的产品，成为企业在区域市场的全权代理。厂家除做出广告宣传外，市场的工作全部由经销商来做，因此，从职能角度讲，他们是典型的代理商。

·第三代经销商是配送商
2000年始由于市场重心不断下移，多层次的销售网络开始瓦解，一些具备先进理念的经销商开始从“坐商”变为“行商”。从“坐商”变“行商”最大的变化不是配送能力的增强，而是管理能力的增强，经销商的行为方式从此由“交易型”变为“管理型”。

·第四代经销商是超级终端服务商
随着超级终端成为中心城市的主流商业形态，传统经销商趋于萎缩，并诞生了一类新型经销商——第四代反向批发的经销商，他们代理企业（主要是中小型企业）的产品，然后向超级终端供货。他们的批发方向与传统经销商恰恰相反，因而被称为反向批发商。
第一代经销商的规模普遍比较小，第二代经销商因为代理优秀企业的产品而做大，第三代经销商因为厂家市场重心下沉，规模又开始萎缩，第四代经销商随着超级终端的发展又出现巨型化的趋势。中国经销商就呈现出“扩大→萎缩→再扩大”的循环状态。

第五条主线：营销人员名称、职能和工作模式的变迁

10年来，营销人员的称呼、职能、工作模式、分配方式在不断变化。
最初对营销人员的主流称呼是“推销员”。在《销售与市场》上检索，发现1997年之前，“推销技巧”是主流文章，从事推销工作的人被称为“推销员”。这些“跑单帮”的推销员们有些可以达到几千万、几亿元的销售业绩。
大约1997年前后，“推销员”称谓淡出，取而代之的是“营销员”和“业务员”。很快，“业务员”之称一花独放，成为主流词汇。按照约定俗成的理解，业务员的工作通常是：划一片市场，然后领命独立运作。他们被赋予区域市场调研、策划、经销商选拔、铺货、管理、促销、回款、维护等综合职能，被誉为“八大员”、“十大员”等。
2001年前后，一些新型营销人员出现了。最初是促销员（现在更倾向于被称为导购员），后来是铺货员、终端维护员等，这些新型营销人员的职责只是业务员的众多职责之一。
在后业务员时代，专业营销人员的出现，改变了营销人“单兵作战”的工作方式，代之以营销人在标准流程下的专业分工。新营销人的工作方式将具有下列特点：第一，企业搭建基础营销平台，让平凡的人做出不平凡的业绩；第二，以一个营销机构做市场而不是以个人做市场，营销机构将营销管理推进到市场一线；第三，注重发挥业务员的专业优势而不要求“全职全能”；第四，以过程导向的管理替代结果导向的管理，实行过程导向的收入分配而不是“提成制”；第五，专业职能部门之间有效地沟通和协调，在专业分工之后还原组织的有机联系。
在推销员和业务员时代，单个营销人是营销主体，企业业绩是单个营销人业绩的叠加，拥有一批杰出的营销人就拥有良好的业绩；在后业务员时代，单个营销人不再形成销量，企业业绩取决于企业的组织能力。

第六条主线：目标市场的变迁

10年间，企业的目标市场经历了“大众市场→分众市场”的变化，下一步将是小众市场。
   
·1997年以前：大众市场阶段
1997年仍然是目标市场变迁的一个重要时间段。此前，市场总体处于饥饿状态，企业的目标是“让最少的产品满足更多人的需要”。此时，生产和营销成本更低，营销过程更为简单。

·1997年后：分众市场阶段
1997年的亚洲金融危机使得几乎所有企业的主导产品（即大众产品）受到冲击。当市场首次处于饱和状态时，企业本能地通过“降价”和“促销”试图挽救销量，但结局通常是销量与利润的同时下滑。此时，部分企业意识到，凡是主导产品都是对手的靶子，无一例外会成为竞争的焦点，利润下降是必然现象，因此，企业必须实现品种的丰富化。丰富化的小品种当然不可能是主导产品的翻版，部分企业把目标瞄准了分众市场。严格讲，分众市场是大规模的细分市场。
典型事例：双汇王中王产品开发
自春都开创了普通火腿肠的标准后，火腿肠一直是普通肠的天下。1997年亚洲金融危机后，火腿肠行业经历了“降价→降质量→再降价→再降质量……”的恶性循环。双汇在此时开发分众产品“双汇王中王”、鱼肉肠、马可波罗，成为利润丰富的产品，并支持双汇普通肠参与价格战。春都由于没有分众产品的支持，初期普通肠坚持走高价路线，市场份额急剧下降；后期，虽然降价参与竞争，但由于没有分众产品的支持，无力参与价格战。

·未来探索：小众市场阶段
近几年将是分众市场爆发的时间，当分众市场成熟时，企业将把目标市场瞄准小众市场。目前，小众市场规模偏小，难以成为主流市场。
典型事例：阳光卫视的“遭遇”
杨澜携媒体红人的身份创办“阳光卫视”，尽管吸引了不少眼球，节目品位也很高，但盈利状态却奇差，最后不得不卖掉。阳光卫视瞄准的是高品位人群，这是一个小众群体。以杨澜的知名度都拉不到足够的广告，可见小众市场仍是一个极不成熟的市场。