“在企业,大多数营销经理的职业生命周期不超过4～5年,通常为3～4年。”笔者在某营销沙龙上提出此观点时，大多数人都显得很吃惊，但对照自己及周边营销经理后，很快发现事实确实如此。
产品有生命周期，企业有生命周期，这已成为定论。职业生命周期则是一个全新的概念。也许其他职业也有生命周期，但营销经理的职业生命周期如此之短，可能就是大多数职业所无法比拟的了。
大多数营销经理的职业生命周期是这样的。刚上任时，尽管对市场环境和组织现状不熟悉，对营销规律的了解也不透彻，但通常能够通过调研和诊断发现企业营销存在的真正问题，敢于对营销思路作出较大的调整。这个阶段称作调研期或调整期。时间大约需要半年或一年。
随着调整到位，营销进入高速成长期。高速成长期的特点是销量增长很快，市场形成良性循环。高速成长期通常持续增长１～３年。
高速增长之后通常进入一个平稳增长期。这个时期既是巅峰，又是强弩之末。可以预期随之而来的是下降通道。聪明的营销经理会在巅峰期激流勇退，主动结束在该企业的职业生命或在另一个企业重续自己的职业生命。如果做不到见好就收，通常会在下降通道被动地结束职业生命。一旦企业在营销领域进入下降通道，在原有的思维模式和营销体系下根本挽救不了下降的局面。
尽管有人举出反证，说明有些极端杰出的营销经理的职业生命周期已经很长，但仍然没有结束的迹象。但统计分析发现，营销经理的职业生命周期规律仍是普遍存在的现象。深究形成营销经理人职业生命周期较短的原因，发现这是一个极其复杂的问题，远比营销中的某个具体问题复杂得多。
犯错误的资本与资格
人在两种情况下最容易犯错误。第一种情况是热恋状态，这时所犯的错误可能足以影响家庭及人生的幸福；第二种情况是成功状态，此时所犯的错误可能影响事业的持续成功，甚至可能在事业上回归原点。
犯错误需要资本和资格。当营销经理经过３～４年的努力，达到某一阶段顶峰时，既获得了犯错误的资本，也获得了犯错误的资格。
营销经理刚任新职时，手中掌控的资源远不如成功时那么多，即使有机会犯错误，可能也犯不了大错误。此时手中缺乏犯错误的资本。
营销经理达到职业生命周期的巅峰状态时，手中的“权力”也许还是像初期那样大，但“权威”却是当初不可比拟的。任职初期可能必须“力排众议”才能推行行之有效的方案，现在即使自己错了，持正确观点的人可能也不会怀疑，因为他以前总是正确的，现在也应该是正确的。以前请专家来是为了洗耳恭听，自己谦虚得很；现在请专家来是为了让专家洗耳恭听，不谦虚的专家已经不请了。
成功者是可怕的。可怕在于成功时根本不清楚自己是谁。正因如此，对大多数营销经理来说，成功状态也就是自己职业生命终结的前夜。
让人换思路不如换有思路的人
营销经理的职业生命周期主要由市场变化周期决定。我们发现，营销经理的职业生命周期与市场变化的周期惊人的一致，有时甚至完全重合。现在的市场基本上是一年一小变，三五年一大变，市场的周期性变化必然引爆企业营销的质变，但有多少营销经理能够洞悉变化、适应变化、并创造性地应对变化呢？如果不能应对变化，又怎能再在营销经理的职位上留任呢？现在很多企业提出“让人换思路不如换有思路的人”，就是基于很多人不能应对市场变化而采取的人事策略，这种人事策略必然导致营销经理职业生命的终结。
中国的市场变化周期要比发达国家短得多。发达国家市场发育相对成熟，经济增长速度缓慢，市场变化周期也相对较长。中国经济属于追赶型经济，经济增长呈跳跃式状态。每隔３～５年，市场的变化就要经历一次由量变的积累引爆质变的过程。
中国经济同时也是多元经济结构，从发达的国际大都市到极度落后的边远区域，每个区域都在不同层面发生着变化。营销经理所要面对的是一个复杂的变化过程。
在一个“惟一不变的就是变化”的社会里，营销经理的生存之道是敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新能力。只有洞察力能够观察感受变化，只有适应能力能够应对变化，只有创新能力能够超越变化。
我们也发现一些职业生命周期相对较长的营销经理人，他们的一个共同特点就是常年泡在市场上，在市场上真正亲身感受变化、体验变化。只有不断改变调整自己的思路，才能不被具有新思路的人所替代，才有可能延续自己的职业生命。
不识庐山真面目，只缘身在此山中
有人这样说:对刚出国的人来说，出国的第一天，其感受可以写一本书;一个月以后就只能写一篇文章，一年后什么都写不出来了。为什么？不识庐山真面目，只缘身在此山中。置身营销经理职位，刚开始时能够观察到问题，也能够改造组织。随着时间的推移，营销经理在同化组织，组织也在同化营销经理，最终形成了营销组织的同质化。在同质化的组织里，问题不容易被发现，因为人们对问题已经习以为常，见怪不怪了。
而市场环境却在悄悄地变化，这种变化是隐性不易感触的。变化过程中的每一点都不足于对我们构成威胁，但累积下来就是致命的。
笔者从某大型企业的营销副总岗位上退出来时，媒体邀请我写一篇介绍该企业的文章，我却一个字也写不不出来。因为我已经被这家企业同化，根本无法对其作出描述和判断。半年后，我却主动交稿了。因为半年的时间又让我恢复了对该企业的判断力。
３～４年，市场环境所发生的量变足于积累到引爆质变的程度，这时是企业最需要发动新的营销变革或营销革命的时候，而在此时，营销经理恰恰被组织同化，不易观察到环境变化。
行动源于认识。当营销经理失去了对环境和自身的敏感认识时，怎么能指望其采取合适的行动呢？而在最需要采取行动时无动于衷，职业生命又怎能不终结呢？
像外行那样思考，像内行那样做事
现在人们发现成功者有一个共同特征：像外行那样思考，像内行那样行动。我对此体验颇深。我从来没有涉足过酒店管理，但当半年前我被郑州一家刚刚组建的三星级酒店聘任为老总时，我发现我的决策过程从来没有这样科学与程序化过。由于我是外行，我不得不多方吸取意见；由于我不专业，我对每个人提出的意见都要问一个为什么。我发现，有些事情他们天天在这样做，已经习以为常，竟然从来没有想过其中的道理，对我这个外行所问的小儿科问题，很多人经常回答不出来。而正是由于我这个外行对所有问题不断地追问，带动了管理群体的思考，带动了酒店的创新。
决策主要需要判断力。即使决策者是外行，只要有足够的判断力，就能够对内行们所提出的方案进行有效的判断并作出决策。营销经理刚上任时，可能并不内行，也并不了解情况，但只要决策程序不错误，有足够的判断力，依靠决策程序进行判断，就能够作出正确的决策。只要没有框框，敢对小儿科问题问为什么，也容易作出创新的决策。
当营销经理履职３～４年时，可能感觉对所有问题的处理都得心应手，所作出的决策都是在习惯思维惯性下作出的，更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。以前是“像外行那样思考，像内行那样行动”；现在是“像内行那样思考，像内行那样做事”，做事的效率无疑提高了，做事的有效性却降低了，创新点少了。在原来环境下内行的行为，在新环境下却成了外行的行为。
营销经理履任新职时的“外行心态”通常是促使其成功的因素，成功时的“内行心态”往往导致失败。有多少人能够始终如一地保持外行心态呢？不能保持外行心态又怎能不终结职业生命呢？
突破职业生命周期
正如产品生命周期可以延长一样，营销经理人也可以通过有效的调整延续自己的职业生命。企业也可以采取有效措施，避免由于营销经理职业生命周期原因造成营销部门周期性的震荡。下列措施无论对企业还是对营销经理人都是有益的：
第一，制度性轮岗。实际上，职业生命周期规律在每个职业领域都存在，只不过表现形式和周期长短不一样，制度性轮岗有助于企业整体性突破职业生命周期规律的影响。制度性轮岗已经在部分企业有效实施。
第二，对人性弱点的深刻认识与反省。除外部因素外，人性的弱点是引发职业生命周期的重要原因。职业生命周期规律也许与个人的知识与能力关联度不大，却与个人的人格和心态关联度极高。
第三，深刻认识与了解职业生命周期规律。正如人在不同的阶段容易得不同的病症一样，职业生命周期在不同的阶段也会出现不同的病态。如果对不同阶段的问题预先有所认识，就可以预防。
第四，通过对营销思路和体系的不断微调，代替由于职业生命周期规律引发的剧烈调整。
第五，通过外在力量促使企业和职业经理人正确认识自己。外部机构（人员）的诊断能够发现自己不易发现的问题。■