第四届中国经销商大会的主题是“经销商浴火重生”。什么叫重生？不是从小山鸡变成大山鸡，那还是山鸡。重生是就要从山鸡变成凤凰。我们要从一个生意人，变成一个企业家。
很多经销商做到了几千万元、上亿元，但大家还是把他当做生意人；而一些厂家做到几千万元，就成为企业家了。这说明什么？说明规模甚至利润，都不是决定称呼的主要因素。
对大多数经销商来说，如果只是一个生意人，最多能做到6000万元，过亿很难；如果能转型为一个管理者，就能做到2亿3亿元；但就算成为管理者，大多数经销商的生意还都是在本地，都是在眼皮子底下。

生意人脸谱

还是生意人的经销商，一般都有这样几个特点：
1．老板像孙悟空，神通广大，分身有术。他不但是公司的老板，还是首席业务员；他在政商两界都有不错的人脉，同上下游关系处得如鱼得水；公司的大业务基本上都是他出马搞定的。总之一句话，这个公司离了老板，一星期都转不下去。
2．队伍都是亲卫军。创业时，用人往往不以能力而以信任为标准的。所以，亲人或朋友是经销商创业时的首选。当然，也有的亲戚是实在找不到工作了，过来找个事做，反正管吃管住，一个月几百块钱而已。
财务、库管等机要部门，更是要老婆或小姨子来担任。他们是最值得你信任的人。甚至你都不用算账——肉烂了都在锅里，还算什么账？
但公司发展到一定程度之后，经销商就会发现，只用亲戚不行了。一方面能力有限。能人本来就是稀有动物，只在有限的几个亲戚里面找，能找到么？另一方面，公司发展起来后，亲戚不好管理。在艰苦创业时期，亲戚可以和你一条心，不计回报地努力，但公司发展到一定程度，解决了生存问题后，亲戚们就开始索取了，你还不能管他。想想，如果你扣了你小舅子的工资，他到你老丈人那里告上一状，够你喝一壶的。
3．生意都在本地做。不是说经销商不想把生意做到外地去，主要是对走出去有心理障碍。绝大多数经销商都是在自己所熟悉的市场发展起来的，最大的资本是其间积累的人脉关系。

从生意人到企业家

企业家是什么呢？企业家不再是首席业务员，也不是纯粹的管理者，他的根本角色是一个管理体系的设计师。
对邓小平的评价有很多，改革家、政治家等等，但一个国家的改革家、政治家太多了。有一个最终评价，那就是中国改革的设计师。他不但设计了中国的改革体系，同时还找到了合适的管理者来运作体系的各个部分。企业家也要做这样的人。
落到经销商的实际中来，要想完成从生意人到企业家的跨越，经销商必须完成以下几个转变。

改变用人观念
1.用人要疑，疑人可用。
有句古话叫“疑人不用，用人不疑”，这在企业管理中是不对的，应该是“用人要疑，疑人可用”。
一个企业做大，是从不信任开始的。因为不信任，才需要一套制度和规矩，需要建立制约机制。一个人最多只能盯住十几个人，只有制度才能管理更多的人。什么是制度？制度就是把所有人都先当成坏人来对待，并建立规矩来约束他们。没有制度，你不能管理更多的人，是做不大的。
我问过一个规模好几亿的经销商：你什么时候开始规模突破的？他说，从把自己的老婆和小姨子清理出去开始的。她们不能做得更好，所以要出去。清理出去了，我对外人又不放心，怎么办呢？只有建立一套财务制度，每个月把账算得清清楚楚。然后再把管销售的小舅子也清理出去，换上了更专业的职业经理人。同样因为不信任他，所以就需要完善业务制度。
2.员工就是员工。
我们千万不能像要求自己一样要求我们的员工。许多老板经常希望员工像自己一样对待公司，这是小老板心态。你凭什么让员工爱厂如家，爱企业如家？这是不合人心的，他就是一个员工。
但这并不意味着员工不勤奋。一个普通的企业，勤奋是一种美德；而在一个好企业，勤奋是一种习惯。
3.人才不等于英雄。
营销英雄是稀有动物，可遇而不可求。如果一个公司把自己的命运系在几个英雄式的人物身上，那一定是短命的。
很多人认为好企业一定人才济济，这是一个重大误解。企业好坏的差别不在这里。好企业能让平凡的人做出不平凡的业绩，这才是真正的好企业。很多企业喜欢挖别人的人才，这是不长久的。
让平凡的人做出不平凡的业绩，需要老板的大智慧。明朝抗倭时，开始喜欢用一些十八般武艺都会的士兵，结果被倭寇打得大败亏输。后来戚继光练兵，训练的全是义乌地区悍不畏死的农民。他发明了一种鸳鸯阵，阵里12个人，每个人只会一招就够了。第一排4个人拿着竹盾，只要求臂力很强，能挡住别人的武器，近身肉搏时能用盾牌把敌人拐倒；第二排人扎飞镖，扎中了就算；扎不中的还有第三排拿着长枪捅；长枪还没中，最后两个人拿着大刀咔嚓一下就完蛋。
这是一种速成的战法，每个成员只需把简单的招数练到精熟，阵法就能天下无敌。而且他不怕人员流失，要训练一个能拿盾或能扎飞刀的人比找一个全才容易多了。戚继光用这个阵法扫清了肆虐中国的几万倭寇，而自己的损失微乎其微。
当我们要求自己的手下全才全能的时候，不妨问自己一个问题：11名前锋组成的球队，叫足球队么？
贵州有一个经销商很厉害，不管什么人，招来培训3天就可以干。而且他说，谁走了我都不怕。靠的是什么呢？他与戚继光一样，设计了一套东西，每个人负责的东西很简单，但很细致，不需要能人才能做。比如，他的业务员就是不收款的。
这一点很多本土企业不理解：这个人在跨国公司干得特别好，为什么我一招来就发现他这也不会那也不会？
因为在跨国公司里，他就会做一件事情。
所以，经销商第一不能以自己为标准要求业务员，第二不能动辄开掉不合格的业务员，重新招的人可能还不如他呢；第三，经销商一定要找到一种方法，让平凡的人做出不平凡的业绩来。
4.要相信专业的人和制度。
比如打应收款，有的经销商就是让客户写一张欠条，写着“我欠刘哥多少多少钱”。但职业经理人会做得非常专业，他们知道这样的欠条是不合格的。刘哥是谁啊？账期多长啊？到期不还，在什么地方提起诉讼啊？如果没有这些专业的操作，你打官司就输定了。
上面只是举一个简单的例子。经销商要想继续壮大，就一定不要过分相信人情和道德，一定要相信专业和制度的力量。人情归人情，但首先得按规矩来办。

改变自身角色定位
一个自命为孙悟空、无所不能的老板，到最后问题一定会爆发出来。
第一，你的员工无法成长。老板太优秀了，什么事情都要你出马搞定，什么事情交给下面的人都不放心。最后，手下的员工一个都没有成长，还是你一个人在干活。所以，大树底下不长草，往往是英雄老板自己阻碍了员工成长，阻碍了公司发展。
第二，英明的老板终有一天会发现，自己可以以一当十，甚至以一当百，但终究不能以一当千，以一当万。公司要发展，规模要突破，老板就必须要找到能以一当千、以一当万的东西。这个东西一定是基于你公司团队的，绝对不是靠老板一个人就能顶下去的。
有一个经销商做到8000万元怎么也突破不了了，后来他想通了一个道理。以他的本事，看看仓库就可以了。后来他真的看仓库去了。所以，当我问他怎么做市场的时候，他说市场怎么做你别问我，去问我下面的人，我只能和你讲我的理念和我怎么用人。
经销商不能有太多的英雄情结，一定要认清自己的能力和角色是否匹配。时代在前进，当创业那一套经验已经不再适用，而我们又无法学会新的东西时，就一定要改变自身的角色定位，去做自己能做好的事情。

一定要把业务开展到外地去
企业真正做大的原因，绝不是靠原始积累的人脉关系。我在企业里面管销售时，有一个基本原则，就是绝不把业务员派回他们的老家做市场——就是要逼着你在没有任何人际关系的情况下做市场。只要在第一个陌生的地方把市场做起来了，你就找到可以复制和推广的市场模式了。
经销商要想规模上获得突破，有一个蜕变很重要，那就是一定要跨出本区域。在你不熟悉、又没有人际关系、眼睛也看不到的市场，却照样做得很好，你才能成为一个企业家。
而把业务做到外地去，最关键的就是找到一种可复制和推广的模式。
有一个经销商要开发广东市场，派了10个人。第一年他只提了一个要求：广东的市场是最难做的，你们去只干一件事情——可以不卖一分货，但是不能赊一分钱。
业务员去了10个人，第一年卖了200万元；第二年派了更多的人，卖了2000万元。一个省级市场就开发出来了，而且这个模式可以走向全国。

家族企业一定不能家族管理
这实际上是制度问题的一个延伸。现在的经销商，肯定绝大多数是家族企业。但是家族企业一定不能家族管理。家族企业是从产权的角度来说的，管理则可以是开放式的。
家族管理，会形成对其他人的强烈排斥。这种企业很多事情都不是在会议桌上敲定的，而是在餐桌上商定的。这种决策会对整个企业运作造成破坏性的影响。
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