既缺乏“增量空间”，又无法占有更多“存量”，遭遇天花板的企业走到了战略边界，也丧失了回旋空间。
天花板，让梦想褪色

格兰仕基本实现了这一梦想：它占据中国微波炉市场70%的份额、世界微波炉市场40%的份额，是无可争议的世界冠军。按照关于垄断的界定，完全可以判定格兰仕已经形成了“垄断”。事实上，格兰仕也确实在一些国家遭遇垄断指控，以至于不得不有意让出一部分市场。

然而，当格兰仕的这种梦想真正实现时，高居行业巅峰的它却发现：这个行业充其量只能为它贡献100多亿元的营业额，即使形成对微波炉行业的独家垄断也不过如此，未来的成长空间在哪里？为了突破成长的天花板，格兰仕开始了“从‘世界工厂’到‘世界品牌’”的战略转移，开始了多元化品牌经营的征战。

在中国，多数产业巨头都遭遇了成长的天花板：

比如联想，其征兆就是2001～2004年的三年规划没能如期完成，市场份额下滑，竞争对手却上升很快，而国内PC市场接近饱和，联想很难上攻。正是基于这样的背景，才有了联想并购IBM的PC业务的惊人之举，也正是此举突破了联想成长的天花板。

长虹成为中国彩电业老大“已经好多年”，同时，受困于行业天花板也已经好多年：彩电行业早已进入成熟期，没有足够的增量空间；彩电行业早已实现了寡头垄断，谁都无法通过“消灭”对手获得“存量”。长虹的成长空间在哪里？

格兰仕和长虹是家电业的代表，而多数家电企业早已受困于天花板。可以断言,凡是具备下列两个条件的行业巨头，几乎都已经遭遇成长的天花板：

第一，行业进入成熟期，缺乏新增市场容量；

第二，产业已经集中，行业寡头已经形成，谁都无法通过“消灭对手”获得发展。

研究中国企业快速成长的来源，根据行业成长的阶段大致可分为两个“增量空间”：在行业的快速成长期，由于市场每年贡献出巨大的“增量”，企业的成长靠“增量”就足够维持，因此企业之间的竞争表现是“抢地盘”，而不是“厮杀”；在行业成熟期，由于行业增长乏力，市场不再贡献“增量”，企业靠“厮杀”拼个你死我活“抢存量”，某个企业的销量增长必然意味着其他企业的销量下滑，行业洗牌的价格战通常就发生在这个时期。

当一个企业缺乏“增量空间”，而又无法通过“消灭”对手获得“存量”时，就遭遇了行业天花板。所谓行业天花板，也是企业的战略边界。当企业战略进入边界时，企业就缺乏回旋空间。

不仅中国企业，世界著名企业也会遭遇天花板。

不久前，韩国家电企业提出了危机意识，面对中国企业的低端侵蚀和日本企业的高端拦截，韩国家电企业的生存空间正在缩小。

日本家电企业除索尼外，也集体遭遇天花板。它们曾经是世界家电业的领袖，但随着世界家电业进入成熟期，以及中国和韩国家电业的崛起，它们可选择的成长路径并不多。

日本农产是日本最大的饲料企业，面对日本养殖业进入成熟期，并且饲料行业只剩下24家配合饲料企业的格局，它早已遭遇天花板。一个典型的证明是，它视每年的销售额下滑为正常现象，这正是遭遇天花板后的典型反应。

如果说战略是一种选择的话，处于天花板的企业战略不是“从容选择”，而是“被迫选择”、“不得不选择”，其痛苦程度可想而知。

快速发展战略的失效以及对成长的过度依赖，往往使遭遇天花板的企业陷入集体惊恐，进而采取集体行动，而“合成谬误”又往往导致集体错误。
产业巨头的集体惊恐、集体行动与集体错误

中国企业对成长的过度依赖也是导致产业巨头集体惊恐的原因。有人把企业分为两类：一类是成长导向企业，企业生存主要靠快速成长支撑，一旦失去成长性，大企业也可能会轰然倒塌。比如曾经占据世界PC电脑第一把交椅的康柏公司，在遭遇天花板后竟然被规模比其小的惠普并购，就是因为康柏是一个对成长性过度依赖的企业，而惠普则属于典型的第二类企业，即利润导向型企业。支撑康柏发展的不是利润，而是快速发展所带来的现金流，一旦遭遇成长天花板，现金流短缺，企业就遭遇危机。中国企业多数属于成长导向企业，对增长速度有严重的依赖。

由于中国产业巨头遭遇天花板的突然性、集体性，容易导致企业集体惊恐。毕竟，像华为的任正非那样在企业快速成长期就能够预见“华为的冬天”，并提前布局的企业并不多。

集体惊恐之后就是集体行动。中国家电企业的集体多元化和相互进入就是集体惊恐之后的集体行动。海信、长虹、格兰仕、新飞等家电企业几乎同时进入过空调行业。在家电行业已经整体遭遇天花板的时候，集体相互进入成功的机会极其微小。家电企业集体进入电脑和手机行业也是集体惊恐之后的集体行动，结果也是多数集体行动均以失败告终。

根据经济学上的合成谬误理论，集体行动很容易导致集体错误。所谓合成谬误，就是“局部成立但整体不成立”。“丰收悖论”就是典型的合成谬误：某个农民丰产可能导致丰收，但所有农民丰产则引发粮价下降而导致“丰产不丰收”。合成谬误反应在中国产业巨头的集体行动中，某家企业进入空调行业也许是成立的，但当家电企业集体进入空调行业时，就可能成为合成谬误。中国家电企业集体相互进入和进军电脑、手机行业就是集体行动之后的集体错误。因此，中国家电企业的多元化整体不成功也在情理之中。

    寻求销量增长，突破产业规模的天花板并不能够改变企业的命运；要彻底改变企业的命运，必须有结构和路径的彻底改变。
“规模天花板”的突破不等于命运的改变

海尔是成功突破天花板并实现快速增长的企业，不仅实现了产业多元化，而且进入国际市场实现了市场多元化，但海尔的命运并没有因此而改变。因为海尔冰箱、空调、洗衣机、彩电等都是“并联产业”。所谓“并联产业”就是处境相似的产业，并联产业很容易同时进入成熟期和衰退期。在并联产业遭遇“集体严冬”时，由于产业之间缺乏联动而无法互补、互救，所以面对的高风险因素就较多。

TCL虽然目前处于困难时期，但其命运可能要好一点。因为TCL彩电、手机、电脑等属于“交错产业”。“交错产业”的产业成长曲线不相同，当彩电进入成熟期时，手机、电脑还处于成长期。交错产业之间虽然无法互救，但却可以互补。当某个产业处于“严冬”时，其他产业可能正处在欣欣向荣的“春天”或是收获的“秋天”。TCL目前的困难在于：本来应该相互交错的产业同时进入了严冬期，这是比较罕见的现象。

我们再看看韩国三星的产业状况。如果三星仅仅是一家消费类产品生产企业，那么其电视、电脑的增长并不快，同样会遭遇增长的天花板。好在三星还有手机、LCD，这两类产品近几年为三星贡献颇大。然而，手机和LCD目前看起来已经过了“增长的高峰期”，似乎即将遭遇成长的天花板。好在三星还有存储芯片，据《华尔街日报》2006年7月报道：“现在，存储芯片业务成为三星电子增长最快的领域，今年的收入有望超过手机业务。过去两年中，用于数字音乐播放器等设备的新型NAND存储芯片业务强劲增长。主要用于电脑的主流DRAM芯片的收入也出现大幅增长。”

当其他企业不时遭遇寒冬时，春天好像总是光顾三星。经济学家郎咸平将三星的产业格局描绘为“垂直生产体系”，也可以称之为“串联产业”。“并联产业”和“交错产业”有可能同时遭遇寒冬，而“串联产业”则几乎不会同时出现这种现象，这就像旋转的地球，尽管有阳光和黑夜，但总有一面朝向太阳，而黑夜的一面也总能等来阳光。

日本企业与美国企业曾经有三次对决。第一次是日本家电业与美国家电业的对决，这次对决以日本的全胜而告终，并宣告美国家电业的彻底衰弱。然后，真正奠定日本家电业在世界地位的是第二次芯片业的对决，这次对决的标志性事件是英特尔彻底退出存储器芯片产业。由于有了芯片产业，日本家电业才有了坚实的基础。

韩国家电业的崛起走过了一条与日本相似的路，即“家电终端产品→芯片→IT时尚产品”。欧美家电终端产品虽然早已衰弱，但由于其强势的芯片产业，因而对家电业的影响巨大。中国的IT时尚产品的竞争力弱就是因为缺乏芯片产业，用一些媒体的评论就是“只有买敌人的子弹才能打仗”。中国家电企业意识到此点的只有海信，因此也只有海信成功研制了“信芯”芯片。

我们知道，LG在产业结构上远不如三星，松下在产业结构上远不及索尼，事实上，LG的活力也远不如三星，松下的活力也远不及索尼。这些案例告诉我们，当产业遭遇天花板时，不要以为只是产业规模的天花板，而要理解为产业结构的天花板，因此只寻求销量的增长和突破是不够的，那并不一定能够改变企业的命运，“关联产业”虽然可能带来规模的扩张，但并没有带来产业结构的本质变化。要彻底改变企业的命运，必须有结构和路径的彻底改变。

多元化、国际化、技术创新乃至再定位究竟能不能突破天花板，不仅在于路径的选择，更在于对路径的认识。
突围之路
路径之一：                   榜样宝洁，做永远的朝阳产业
宝洁是做什么的？宝洁的产品有清洁剂、牙膏、肥皂、纸尿布、纸巾……

宝洁有天花板吗？应该没有。因为宝洁的定位是“洗手间里闹革命”。洗手间里需要解决的问题有多少，宝洁就可以做多少类产品。宝洁从事的是一个没有极限的产业。因此，宝洁做的是“永远的朝阳产业”。

双汇是干什么的？有人说双汇是卖火腿肠的。双汇则说自己的定位是“厨房里面闹革命”。虽然这种说法有抄袭宝洁“洗手间里闹革命”的定位之嫌，但正是这种定位的突破使双汇没有遭遇成长的天花板。

双汇是靠火腿肠起家的，火腿肠在全世界范围内都是夕阳产业。火腿肠是日本人发明的，但火腿在日本已经式微。双汇作为占火腿肠市场份额超过50%的龙头企业，最大对手不是同行，而是大专卖和商超的快速发展。商超把冷链带到哪里，哪里的低温肉制品就逐步替代高温肉制品火腿肠。

很多早已不吃火腿肠的消费者迷惑于双汇为什么还能快速发展。当双汇把竞争对手春都和郑荣“消灭”，并且在高温火腿肠市场逐步饱和后，本应遭遇天花板，但是，双汇却仍然在快速发展。为什么双汇没有天花板呢？

事实上，双汇早已不是火腿肠企业，它已经逐渐衍生出很长的产业链。双汇的纵向产业链包括“农业→饲料→养殖→屠宰→肉制品加工（高低温）→肉制品商业（连锁店）”；双汇的横向产业链“PVDC、肠衣、药品（猪副产品生产药品）、包装、商业软件”。

火腿肠行业有天花板，肉制品行业也有天花板，但当双汇把自己定位于“厨房里面闹革命”时，双汇就把自己定位于“永远的朝阳产业”，永远没有天花板，只有能力的天花板。

希望集团的刘氏兄弟，通过饲料行业快速崛起，多年荣膺“中国首富”称号，然而，新希望集团在饲料领域遭遇过成长瓶颈也是不争的事实，那么，是不是新希望遇到了成长的天花板呢？其实不是。首先，饲料行业仍然是高增长行业，饲料行业的产业集中度并不高，1.5万家饲料厂瓜分市场，新希望处于“老大不大”的龙头地位。新希望的问题是遭遇了发展模式瓶颈，并非行业成长的天花板。新希望如果不是进军房地产、乳业等高成长行业，近几年就不会有这么高的成长性。最近，新希望围绕饲料行业开始突围了，它们的突围方向是建立行业产业链。新希望的行业产业链包括饲料、种苗、兽药、示范养殖、屠宰、熟食品加工、牧场、奶牛养殖、牛奶加工等10大内容。这包含了3条完整的产业链：猪食品产业链、禽食品产业链和牛奶食品产业链。产业链的形成并不一定能够确保新希望的安全，因为在居于核心地位的饲料行业，新希望已经慢于一些后来居上的企业。

结论：当整个行业遭遇天花板时，企业所要做的应该是重新审视自己的产业，重新定位，找到那些永远的朝阳产业。

路径之二：                    国际化，突破“反定位”
在讨论跨国公司的安全时，我们发现绝大多数都聚焦于发达国家的企业是如何做全球化布局的。我们还发现这样的安全对中国企业并没有多少借鉴价值。

如果把发达国家公司的全球化比喻为一场居高临下的俯冲的话，那么发展中国家企业的国际化则是一场艰难的仰攻。其难度差距可想而知。当跨国品牌带着光环到第三世界国家时，发展中国家的消费者以仰视甚至崇拜的心态看待跨国品牌，而跨国品牌的失败往往源于它们的高傲。当发展中国家的企业着眼于全球化时，首先必须面对的是发达国家的消费者对品牌的俯视。当发达国家的消费者以俯视的心态看待发展中国家时，消费者的“反定位”就成为发展中国家企业国际化的最大障碍。“反定位”是一种思维定式。在宏基走向国际之初，国际社会甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%off（‘台湾制’杀价三成）”的惯例，有些消费者甚至认为“台湾不是生产电脑的地方”。这就是宏基国际化时遭遇的致命的“反定位”。

检索发展中国家企业的全球化，我们发现宏基电脑的“反定位”突破最具典型意义。它们的策略是“全球品牌，结合地缘”。

台湾市场容量狭小，企业稍做努力就会遭遇成长的天花板。台湾市场不足以养活一个像宏基这样的电脑企业，因此，进军国际市场就是很多台湾企业的不二选择。当发达国家的消费者俯视台湾企业时，如何在国际市场立足就成为一个难题。1991年宏基开发出独步全球的“矽奥技术”，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破性成果，但却没有获得回响，仅仅因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感受，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，有天壤之别。

宏基后来采取了“结合地缘”的国际化策略，来有效地突破瓶颈。所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。这样一来，宏基就不再仅仅是个台湾品牌，在每个国家或地区，它都是区域品牌，并在全世界成为一个国际品牌。在“结合地缘”的策略中，除了“当地股权过半”以外，还包括一项“21In21”的内容，即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从“当地股权过半”到“21In21”，是以联属企业在各地股票上市，实现更进一步的当地化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏基要掌握未来的机会，必定要有更多的资源，股票上市就是为所需资源而预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。

在进行全球布局时，宏基又提出了“速食店模式”，将原来在台湾计算机整机生产，转变为仅在台湾生产主板、外壳装置、监视器等部件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，然后向当地市场提供计算机整机，加快新产品推出和库存周转速度。速食店模式是一箭双雕的策略，它既利用了台湾制造业的优势，又使全球布局企业不仅仅是一个空壳的销售公司，而成为了生产实体。

无独有偶，当海尔到美国建厂时，专家普遍不解。海尔的策略是通过建厂把海尔变成“美国海尔”，“美国海尔”就是“世界海尔”，因为美国名牌就是当然的世界名牌，是海尔突破“反定位”的有效策略。

结论：当在国内市场遭遇天花板时，走向国际市场似乎是必然的选择，这似乎是个浅显的道理，但国际化却是“简单的方向，复杂的路径”。国际化企业首先必须面对的，是发达国家的消费者对发展中国家品牌的俯视、对企业的“反定位”。只有突破“反定位”，国际化才能找到立足之地。

路径之三：                   多元化，寻找颠覆产业的转折点
以前，企业界讨论的话题是“是否应该多元化”。现在看来这是一个愚蠢的话题。当企业遭遇行业成长的天花板时，除非企业甘于现状不思进取，否则，多元化就是一个被迫选项。因此，现在讨论的话题应该是“多元化怎么才能成功”。

我们的研究结论是，多元化成功必须借助产业颠覆的转折点。因为只有在产业的转折点才能让领先者的“规模优势”变成“规模包袱”。在这方面，TCL的多元化成功极具研究价值。

TCL本来是做电话机起家，但在电话机领域已经不那么受人关注，反而在彩电、电脑、手机行业广受瞩目，在这些行业，TCL都扮演了颠覆者的角色。

借产业升级或转型作为颠覆的发力点，以创新者的形象颠覆市场，这是TCL成功的关键。TCL介入电视机行业时，寡头垄断格局已经基本形成，传统市场已经饱和，但此时恰逢大屏幕彩电兴起，TCL以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业。TCL介入电脑行业，恰逢英特尔改变策略，扶持新锐企业以抗衡行业巨头，因此，TCL与英特尔联手，率先在国内推出“奔Ⅱ”电脑，同样以创新者的形象颠覆电脑行业。TCL推出手机时，手机行业正处于从功能诉求向时尚诉求过度的转型期，当国产手机以价格作为主要竞争要素时，TCL推出“钻石手机”、“铂金手机”，仍然以创新者的形象颠覆市场。

在一个已经定型的市场上，后来者销量的增加也许比较容易，但作为一个成功的颠覆者则比较困难，因为定型的行业是被领先者定义的，它们就是行业的代言人。但行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电、电脑、手机行业是后来者，但总是避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，以创新者的清新形象出现，一开始就占据消费者的心智。

如果没有产业转折点，领先者的所有资源都在强化它的竞争优势。一旦产业进入转折点，“规模优势”就有可能变成“规模包袱”。因为改造一个已经定型的企业或许比新建一个企业还要艰难。在产业的每个转折点，领先者被淘汰的概率比任何时候都要大。因此，多元化要取得成功，关键在于对产业升级的研究，在产业升级中强势出击。而产业转折之前的蛰伏就是为了寻找产业升级的机会。

结论：多元化的企业一定要找到产业的转折点，借产业升级或转型发力，以创新者的形象颠覆市场，才能占据消费者的心智。

路径之四：                       产业转型，突破产业天花板

让我们回忆一段已经落满尘埃，逐渐淡出记忆的历史。日本企业与美国企业的第一次集体对垒实际上是家电企业。这次集体对垒以日本企业的全面胜利告终，并基本宣告美国家电企业的消亡。日本家电企业集体突破国内市场的天花板，并快速成长为世界级的企业。世界对日本的认知，其实是从日本家电企业的集体崛起开始的。

20世纪80年代，松下与索尼就已经是世界顶级家电企业。现在，虽然两者仍然同为顶级家电企业，但已经不是同一个级别的企业。索尼与松下的分野在于：当它们遭遇世界家电业的天花板时，分别选择了不同的突破方向和路径。

在人们的印象中，松下还是一家家电企业，而索尼好像已经不再是家电企业了。索尼的脱颖而出源于一次刻骨铭心的教训。索尼开发的录像机比JVC和松下的更好，但索尼失败了。索尼发现与其说现消费者是购买录像机，还不如说是在购买欢乐。索尼悟出来自己的行业是娱乐业而不是家电制造业。于是索尼脱离家电业，并购哥伦比亚电影公司，并开发游戏机。手上的游戏机可能几天就厌倦了，但消费者还会寻找新的游戏机。重新定位的索尼再次成为全球明星，而家电业明星们仍然笼罩在天花板的阴影之下。

结论：行业有天花板，但对消费者的认知却没有天花板。我们不认为索尼在做多元化，我们倾向于认为索尼重新定义了行业，并使行业的天花板升级。

路径之五：                      改变产业属性，突破行业天花板
中国乃至全世界的家电企业都遭遇了行业成长的天花板，那是因为家电是耐用消费品。一部电视机或冰箱，如果不坏的话，能够用10多年。

试想一下，如果手机也被定位为耐用消费品，可能手机行业早已集体遭遇行业成长的天花板。但是，诺基亚拯救了手机行业。手机作为一个行业得以成立，应该归功于摩托罗拉的技术贡献。但手机成为一个朝气蓬勃的行业，则应归功于诺基亚把手机塑造成一个时尚产业。诺基亚改变了手机的行业属性，才能够突破手机作为耐用消费品的天花板。

如果电脑最终成为耐用消费品，那么电脑行业可能也早已遭遇成长的天花板。然而，英特尔最厉害的地方，就在于它把高度理性化消费的技术产品，做成一个让普通消费者能够接受的时尚产品。这得益于它的“Inter Inside”策略，消费者可能不知道“奔４”为何物，但知道现在最流行的是“奔４”。英特尔公司不断营造这样的氛围：不管你以前购买的电脑能不能用，不买最新的产品就证明你落伍了。

中国乃至世界家电企业都已走入歧途。这么多年来，家电企业传递给消费者的只有两个声音：一个是由于技术突破，功能更强大的新产品面世了；另一个是老产品价格越来越低了，价格战打得越来越激烈了。或许它们都忘记了，现在是个功能过剩时代。遥控器按钮已经多得让消费者不知所从，大多数功能从来没有用过，消费者根本不在乎是否增加一二个新功能。

家电行业面临的共同任务，不是开发技术更先进、功能更全面的新产品，而是说服消费者把家里那台还能用的产品扔掉。家电业需要重新定位自己，但它们首先需要做的是逃离技术崇拜，逃离价格战陷阱。

结论：当整个行业遭遇成长天花板时，行业所需做的不是所谓的技术创新，而是设法改变行业的属性，塑造新的消费方式。（文章编号：1070712）

（编辑：闫庆军yqjzjucn@hotmail.com)