我们经常发现人才扎堆现象：××公司或公司的某个部门或分支机构，大量“涌出”一批人才，这些人后来都成了行业精英或者公司骨干，这些公司和部门充当了人才的“孵化器”和“生产机”。
人才总是一窝一窝地出

TCL彩电郑州销售公司只是一个小机构，却出了几个赫赫有名的人物。
第一任经理杜建君升任TCL彩电销售公司副总，现在是知名营销专家；第二任甄龙，后来做TCL手机西南区总监，直至TCL移动营销总部副总；第三任苗伟平，升任乐华电子副总。
强将手下无弱兵，这个小机构里出来的其他人物也相当了得。刘步尘，后来成为TCL集团彩电新闻发言人，现在是著名家电产业研究专家、企业新闻传播专家。杨伟强，从普通业务员做起，后来一路升任TCL电脑总经理。
当然，TCL彩电郑州销售公司的价值还远不止于此，正是因为郑州公司率先打开了河南市场，为TCL创造了成功的销售模式，才有了TCL彩电在全国市场的大面积突破。
人才一出一大窝，这种现象在每个企业都不同程度地存在，只不过TCL是全国知名企业，它的人才也有全国知名度而已。
当我在各地传播“人才总是一窝一窝地出”这种现象时，人们最初总是笑着说:“怎么能拿动物比喻人才呢？”但拿身边的企业做对比，就会发现这种现象非常普遍。
我把这种现象比喻为“黄埔军校现象”。国共两党的很多高级将领都有黄埔军校背景，以至于形成下列现象：只要与黄埔军校沾边，立即身价不一样。
在国外，也有一种与黄埔军校现象相似的“GE现象”和“哈佛现象”。GE是美国企业的人才摇篮，GE的人才大批流动到其他企业，以至人们形容为“GE帮”。GE不把这种现象看做人才流失，认为是一种正常现象，甚至当做GE对美国社会的贡献。因为不管人才流失多少，GE的人才还会一批又一批地成长起来。在选定接班人时，韦尔奇甚至明确告诉其他候选人：“只要我选中了其中一位，另外两位必须立即离开GE。”
我曾经与一些专家讨论过“哈佛现象”，哈佛是美国精英人才的摇篮。到底是哈佛成就了人才，还是人才成就了哈佛？可能两者兼而有之。那些经过哈佛熏陶的MBA，总是有一种成功的自信。那些被称为“人才摇篮”的单位，总是能选到合格的人才“坯子”，也能把人造就成才。前一段时间，我陪同一家企业的老总巡视市场，发现一个区域经理非常有领导才能，不仅市场做得好，而且部下个个能干。我当即向老总提出：“这个市场就是你们的‘黄埔军校’，它的培训效果比人力资源部搞的培训好得多。这个区域经理招聘业务员可以不受岗位编制限制，越多越好。招聘的业务员成熟一个，调出一个。”后来，我们又在这个企业发现多个具有“黄埔军校”特质的市场，从中选拔了一大批新的区域经理，原来的区域经理也顺理成章地成了大区经理。
在电视剧《亮剑》中，李云龙的独立团也是个出人才的地方，李云龙到哪里，哪个地方的战斗力就大大提高，战士个个“嗷嗷叫”，凡是受过李云龙熏陶的部队都有一种精神，这种精神被称为“亮剑精神”。李云龙曾经说：“一支部队也是有气质和性格的。”这种气质和性格是培训师培训不出来的，只能在一个团队里熏陶出来。因此，一支“黄埔军校”式的团队，它对人员的培训和同化效果是其他培训难以比拟的。

人才扎堆是因为相互同化
   
提到培训，人们本能地想到“请专家讲课”，以至一些企业总结时喜爱用这样的句子：“今年共请了XX位专家，进行了XX小时的培训。”姑且不说培训内容是否有用，单就对培训的理解就有问题。
教育学家说：“家长是孩子的第一任老师。”同理，我们可以说：“上司是部下的首任培训师。”领导耳提面命的指导、讲话、培训是团队成员提升的最好手段。对领导来说，培训无处不在，开会是培训，安排工作是培训，检查工作是培训，总结工作更是培训。领导无处不在的培训带动着团队成员静悄悄地提升。一个“黄埔军校”式单位的培训效果，就是这么多无处不在的培训形成的。
一位经理对培训的理解是：“新人只要在身边带一个月，比专家培训一年还管用。如果一个月还带不出来，那就属于‘不可教’的人。”这种培训就是同化式培训，每天耳濡目染就是培训。
很多企业都有“两会制度”：早晨开早会，晚上开晚会。早会布置工作，晚会汇报工作。如果仅仅是这样的“两会”，充其量也就是个工作会。如何把“两会”同时开成培训会？只需在会议上增加下列内容:早会布置工作后，一定要问业务员:“知道为什么这样安排工作吗？”晚会汇报工作后，一定要问业务员:“今天为什么做得好（不好）？”
有一句名言：“失败不是成功之母，反思才是。”不论安排工作还是汇报工作，只要多问业务员几个为什么，业务员才会思考，而业务员的进步就是在思考中产生的。当然，如果业务员回答不上来，还可以循循善诱，还可以相互启发。这些工作是什么？当然是培训。
我在一家企业任总经理时，要求部下每天记“工作日志”，并且坚持像老师批改学生作业一样用红笔批改。“工作日志”的内容有三项：本日工作内容、本日思考和总结、明天工作内容。经过半年多的熏陶，部下的水平大大提高。在我离任后，很多部下找到我，说很怀念以前每天批改“工作日志”的日子，因为正是这种手段逼着他们去总结、思考，而进步就是在总结、思考中发生的。难道这些工作不是培训？
在为一家啤酒企业咨询时，我发现传统培训根本无法改变业务员，业务员之间相互同化，他们一起排斥培训师，特别是培训师的观点与业务员的观点不一致时。公司招聘的新业务员也被老业务员相继排斥走了。总之，这是一个高度同化的落后的队伍。我采取的措施是：建立一支全新的销售队伍，对新老业务员实行“隔离政策”，当新销售队伍稳定后，把老业务员逐个派到新业务员队伍，由众多新业务员同化老业务员。连培训师都培训不了的老业务员，逐渐被新业务员队伍同化了。最后带出来的队伍也焕然一新。
国内一家知名食品企业曾经有一个不成文的惯例：要想到销售公司当业务员，至少要在公司其他岗位工作半年以上。这家企业非常明白，对外聘人员短暂几天的产品知识培训、企业文化培训，作用极其有限。但是，只要在公司工作半年以上，一定会被公司同化，只有被同化的员工才有归属感。在工作岗位上天天与产品打交道，产品知识已经无师自通。

自信可以培养吗
   
一支天天打胜仗的部队会没有自信吗？一支没有业绩的销售队伍会有自信吗？那些成功学大师所做的激励式培训，很难经得起困难的考验。要培养一个人的自信，就要把他放到打胜仗的队伍中去锻炼。
培养一个人既要进行“挫折锻炼”，更要搞“成功体验”。那些具备“黄埔军校”特质的单位，因为总是打胜仗，自然会培养每个成员的自信。正像电视剧《亮剑》中所说：“一个成功的剑客，遇到强大的对手，哪怕明知不是对手，也要敢于亮剑，这就是‘亮剑精神’。”“亮剑精神”是什么？就是自信。这种自信是因为他们曾经打败过强大的对手，从此不把任何对手放在眼里。
那些“黄埔军校”式的团队里，自信的不是个别人或团队首脑，而是有一种自信的氛围，这种自信的氛围会相互感染。

模式化培训
　　
个别人的成功靠能力、悟性，集体成功靠模式。个别人的成功也许无法复制，但集体成功一定是可以复制的，因为集体成功一定有模式。提升一个人的能力或许要花很长的时间，让一个人掌握一套成功的模式，可以在较短的时间内完成。那些在“黄埔军校”受过熏陶的人员，通常因为掌握了一些基本“套路”而能力大增。这就像侠客收弟子，既要练基本功，又要练套路。
在“黄埔军校”式的单位里，新人少了“摸着石头过河”的探索，少走了弯路，一开始就掌握了一些成功的“秘诀”，个人能力提升自然很快。
多年在企业任职和服务企业的经历告诉我：成功一定有模式，管理者或咨询师的任务就是发现模式。有一次，我陪一家老总巡视了三天市场，发现了很多经验或模式，老总马上要求市场部编成手册推广，并命名为《营销宝典》。这些经验或模式，老总在办公室想不出来，培训师培训不出来，但那些做得好的市场一定存在。
那些受过“黄埔军校”式单位成功模式熏陶的员工，虽然并不一定能准确地讲出模式是什么，但长期受熏陶和同化，已经对模式了然于心。
（编辑:赵力文 livermail@163.com）