做小企业比较容易，做大企业也比较容易，但把小企业做大的过程很不容易。小企业做大的过程，既不能克隆原有的模式，也不能照抄大企业的营销模式，小企业做大需要一种过渡模式。尽管不同行业的小企业差异巨大，尽管隔行如隔山，但在营销领域却显示惊人的共性，隔行不隔理。

广种薄收还是市场聚焦

案例：一家小企业的年销售额只有500多万元，业务员只有10多人，但其市场却遍布全国25个省。其中一名业务员有60多个市（县）级经销商，平均每年拜访一次经销商的功夫都没有。这样的营销布局，企业能够长大吗？
诊断：中小企业经常“集体无意识”地犯一项共同的错误，即在做市场时遍地撒网、广种薄收。这项错误不仅一个人会犯，一个企业的众多营销人会犯，中小企业也会集体犯这项错误。这项集体错误源于中小企业期望通过广种薄收来寻找心理安全感，然而，这种“东方不亮西方亮”所虚构出来的安全感从来不可能真正实现。真正的营销安全感来源于市场地位，只有在局部市场获得前三位的市场地位，才能赢得对手的尊重，并获得真正的安全感。
根据企业在市场的地位，我们把企业分为三类：强龙（行业龙头企业）、地头蛇（区域强势企业，有根据地市场）、地龙（又称蚯蚓，指有销量但没市场地位的企业）。真正有稳定市场地位的企业是“强龙”和“地头蛇”。中小企业如果不能迅速从“地龙”变成“地头蛇”，就永远做不大。
在毛泽东建立井冈山根据地之前，瞿秋白、李立山也曾经采取过“遍地撒网、四处出击”式的革命政策，然而只有毛泽东的根据地政策真正为中国革命奠定了基础。红色根据地的市场学意义就是“垄断一个区域市场”，在区域市场建立“红色政权”。红色根据地能够击溃敌军数倍数十倍的围剿，就在于它有坚强的“市场地位”。
中小企业的生存之道就是建立根据地，然后复制根据地，最后把根据地连成片。我们在为一家中小食品企业咨询时，发现该企业原来以省为单位划分市场，派几个业务员去开发，虽然有一定销量，但很不稳定。我们认为该企业的规模根本不足以经营省级市场，于是确定了三步走的策略：
第一步，建立市场根据地。
基本策略是：以县为基本营销单元，一个乡镇一个乡镇地做市场，做成县级市场的老大。
第二步，将县级根据地连成片，成为区域强势品牌。
当在几个县同时成为龙头后，就可以发挥根据地之间的协同效应，并具备了做区域强势品牌的基础。
第三步，在众多市场复制第一、第二步，最终发展壮大。
根据地策略又称为市场聚焦策略，或称珠穆朗玛策略。中小企业可能在全国市场默默无闻，但只要成为区域龙头，就可以在区域市场像珠穆朗玛峰一样有名。现代市场是胜者通吃的市场，市场地位是生存的基础，有销量没市场地位不可能长期立足。胜者通吃的逻辑就是：老大吃肉，老二啃骨头，老三喝汤，其余的喝西北风。
在为一家年销量不足5万吨的小型啤酒企业咨询时，我们问老总：“你们在哪个县销量排名前三名？”老总回答：“没有。”我们告诉老总：“一个县的啤酒市场容量大约为1万～2万吨，只要扎扎实实做好几个县，就能实现5万吨的销量，而你们现在却做了50多个县，还不如集中精力做好几个县，把几个县做成根据地市场，然后再扩张。”

做品牌还是做销量

典型现象：中小企业的业务员和经销商在总结业绩不佳的原因时，往往要带上一句“品牌知名度不高”。
案例：一家白酒企业，接受一家广告公司的建议：欲做销量，先做品牌；欲做品牌，先做广告。企业投资1千多万元做了广告，产品照样卖不动。广告公司说投入还不够，又追加投入1千多万元，产品还是卖不动。企业问广告公司怎么办，广告公司说：花这么多钱都没效果，我还能有什么办法？
诊断：上世纪90年代末，当品牌成为营销主流词汇，以至不谈品牌就似乎没有品位时，我们就提出过“不做品牌做销量”、“不是名牌也畅销”的思路，让那些陷于品牌迷思中的营销人猛然醒悟，给没有做品牌资本和能力的企业指出了一条生存之路。
销量是名牌的原因还是结果？一般人认为品牌是产品畅销的原因，实际恰恰相反，品牌是产品畅销的结果，品牌的载体是产品而不是传播媒体。中小企业微小的销量根本不足以承载做品牌的巨额投入。不少陷于品牌迷思的中小企业就因为在品牌领域的过度投入而昙花一现。一家销售额10亿元的企业可能很轻松地承担2000万元的品牌投入，而一家销售1亿元的中小企业甚至无力承担1000万元的品牌投入，甚至不能奢望品牌效应新增的销量承担如此巨大的投入。
通过媒体大投入，在短期内做成全国知名品牌，很多企业走这条捷径获得了短期成功，也刺激了众多中小企业跃跃欲试。但对这些品牌暴发户的跟踪研究表明，走品牌捷径的企业大多在几年后走向衰亡，以至于我们很难找出例外者。
我们不反对品牌，但反对刻意“做品牌”。
中小企业做大的过程，就不能再满足于“不做品牌做销量”，更不能急于成为品牌暴发户。作为过渡，中小企业发展过程中必然经历一个构建区域强势品牌的过程。区域强势品牌是走向全国强势品牌的起点，其投入额度也在中小企业能力承载范围之内。奶制品、白酒、啤酒等行业的区域强势品牌让那些强势品牌也无能为力。

资源有限，创意无限

案例：饲料通常分为预混料、浓缩料、全价料三种，郑州一家新创立的企业新开发一种饲料，即介于预混料和浓缩料之间的“核心料”，这是一个没有对手的新领域，在很短的时间内就取得了市场突破。
诊断：在韩国最大的钢铁企业参观时，参观者能看到厂区内有一幅醒目的标语：资源有限，创意无限。几乎所有看到此标语的参观者都感慨万千，一个企业发展最重要的资源确实应该是“创意无限”啊！
一些中小企业召开销售会议时，业务员在为业绩不佳辩解时的理由不外乎“质量不如对手好”、“价格不如对手低”、“广告不如对手多”、“政策不如对手优惠”。其实，只要是中小企业，它在这些方面不如对手是一种正常现象，这些恰恰是中小企业营销所要面对的现实，而不是辩解的借口。即使质量、价格、广告、政策都比对手“更好”，也不一定能胜过对手。中小企业要获得营销突破，一定要“创造”竞争优势。创造竞争优势的关键又在思路。如果没有“有形的竞争优势”就创造“无形的竞争优势”。
一些企业面对名牌产品咄咄逼人的营销攻势，往往一筹莫展，一个企业可以缺资金、缺产品知名度等，但一定不能缺思路。以小博大是中小企业战胜名牌产品的秘诀。如果没有“全面优势”和“整体优势”，就创造“局部优势”和“单项优势”。如可口可乐够厉害，但是非常可乐一样可以在农村长驱直入。对于小企业来说，“以农村包围城市”、“让开大道、占领两厢”、“做对手不屑做的市场”等是最有效的创造局部优势营销策略。大企业也许可以大把大把地花钱，小企业如果有“吃尽千辛万苦，踏遍千山万水，走进千家万户，想尽千方百计，说尽千言万语”的精神一样可以赢得竞争优势。
上述饲料企业就是因为创造一个让对手“无法比”的竞争优势，即创造了一个新品类，在这个新品类里，该企业无疑比对手“更好”。因此，产品创新往往是小企业崛起的发端，而产品创新最重要的又是“品类创造”，即开创一个全新的品类。
中小企业不要在对手的强项上与对手比高低，更不要期望比对手做得“更好”，更好是没有希望的，因为别人是标杆，是“正宗”，比对手更好也是“不正宗”。
策略创新往往也是小企业的突破口。当强势企业已经打出牌子时，小企业也去闯牌子，怎么比得过别人。因此，那些敢于喊出“不做品牌做销量”、“不是名牌也畅销”的企业，因为策略创新就有了崛起的机会。当“铺货”已经成为“营销人都知道”的策略时，铺货做得比对手好的意义也不大，此时，做好“回货”的企业就比做铺货的企业有更多的机会。

低价是否更有利

典型现象：市场上卖得最差的产品，通常也是价格最低的产品。
诊断：中小企业没有品牌优势，只有通过低价竞争。这又是一些中小企业的“集体错误”。我们的实证研究表明，价格战对品牌知名度高的企业有用，而对品牌知名度低的企业无用。我们曾经跟踪过一些行业，价格最低的产品通常也是销售最差的产品。
营销界对消费者的最大误解就是“消费者愿意买便宜的产品”，而实质却是消费者愿意购买“占便宜”的产品。便宜的产品如果不能给消费者占便宜的感觉，消费者也不会轻易购买。知名度高的产品之所以降价策略有效，首先因为它是知名产品，消费者认为它应该值钱，如果它的价格又低，消费者就有“占便宜”的感觉。中小企业的知名度低，如果产品价格也很低，消费者就会认为它不值钱，不会得出“占便宜”的感觉。
价格策略成功的关键不在于高价或低价，而在于营造感觉价格与实际价格的落差。只有当消费者对产品的感觉价格与实际价格有落差，才会有“物美价廉”的感觉，产品才会受到消费者的追捧。
中小企业在价格运作上，“高价低成交”是比较有效的操作模式。“高价”是用于定位的，用来反证产品好。消费者的概念是“一分价钱一分货”，而不是“一分货一分价钱”。“低成交”就是消费者在购买时，把实际价格降下来，比如通过促销等方式。“高价低成交”的目的就是给消费者“占便宜”的感觉。
对中小企业，低价是一剂毒药。低价不仅会在产品上市初期就给人“不是好货”的印象，还会侵蚀企业的操作空间。因为低价把企业逼上绝路时，广告费、促销费都没有出处，市场自然无法活跃。根据我们的经验，在商超最畅销的产品，通常不是品牌知名度最高的产品，也不是价格最低的产品，而是市场表现最活跃的产品。市场活跃主要靠高价创造操作空间。

终端销售：机会还是威胁

典型现象：面对超级终端这些庞然大物，中小企业不敢进、不会进、进不起。
诊断：大卖场、连锁超市等超级终端的出现，被大多数营销人认为有利于大企业，似乎只有大企业比较容易跨过超级终端的高门槛，大批中小企业被超级终端的门槛挡在外面。其实，只要透过现象看清本质，就可以发现超级终端恰恰是中小企业的机会。
超级终端的商业品牌具有强大的影响力，以至于出现商业品牌覆盖制造商品牌的现象。基于消费者对商业品牌的信任，“爱屋及乌”式地扩展至所有品牌，“只要进入超级终端的产品，都是可信的”。这种心理可以延伸至所有中小企业的产品，这种品牌覆盖现象有利于中小企业。
超级终端的货架空间大，对品牌和品种的容纳能力强。传统终端每个品类可能只选择二三个强势品牌，超级终端却可以每个品类容纳几十个几百个品牌，这使中小企业的产品有更多的上架机会。
中小企业由于资源有限，无力进行大投入的宣传推广。超级终端的出现，使中小企业可以派出导购人员进行高密度现场推广，由于现场推广的费用支出属于“边销售边支出”，解决了中小企业宣传推广资源不足的问题。
中小企业与超级终端规模的不对称性，促生了一批专门替中小企业做超级终端的经销商，这些代理商的出现，不仅解决了中小企业做超级终端的费用问题，也解决了中小企业做超级终端经验不足的问题。
以前，通路的下移空间很大，中小企业有比较大的操作空间。随着通路下移至极限，中小企业的通路操作空间受到压缩。中小企业不应将超级终端当作威胁，而应当作机会。

找大经销商还是找小经销商

典型现象：大企业找小经销商，小企业找大经销商。
诊断：大企业之所以找小经销商是因为大企业本身的营销能力强，厂家并不希望把市场运作的全部功能交给经销商，因此，它希望找“听话”的小经销商，厂商之间通常是管理与被管理的关系。中小企业找大经销商，是因为自身营销能力差，不会做市场，希望借大经销商带动产品的销售，自己当甩手掌柜。可惜的是，中小企业的良好愿望通常难以实现，极少有大经销商把中小企业的产品“带”起来。
我们注意到，企业的成长往往伴随着一批经销商的成长。有人说：“经销商是被厂家养大的。”此话在多数情况下是成立的。当然，我们也见到少数例外，如有些厂家已经快垮了，但个别经销商还做得红红火火，但个别经销商不可能挽救厂家。
中小企业寻找经销商的正确思路应该是：既不找大经销商，也不找小经销商，而是寻找有发展潜力的经销商，与经销商共同做大。这样既不会产生“店大欺客”，也不会产生“客大欺店”现象。
怎么与经销商共同发展？肯定不是经销商帮厂家，而是厂家帮经销商。具体做法是：
1．先在局部市场探索一套合适的营销模式，然后让经销商们到“样板市场”开现场会，通过样板市场的“示范效应”带动经销商发展。
2．安排业务员协助经销商做市场。
普通企业业务员找到经销商后，基本上处于无事可干的状态。此时，厂家应安排业务员与经销商共同做市场，甚至当经销商的销售主管或“二老板”。在必要的情况下，厂家还可以派出一支突击队协助经销商启动市场。

赊销只会使销售更加困难

典型现象：不做赊销，没有人愿意做经销；做赊销，产品却更难销售。
案例：一家生产保健品的小企业，推出一种美容保健酒。该企业找到了几家主要的保健品经销商，好说歹说将自己的产品摆在了人家的货架上，因为是新品，一没品牌，二是产品质量也没有保证，风险很大，经销商不想受理，无奈，企业只有先行赊销。几个月下来，市场走势一直是萎靡不振，产品堆在经销商仓库里蒙了一层灰，经销商没有看到希望，当然就无法回款了，这样该企业以赊销来打开市场的美梦就此化为了泡影。
诊断：不少中小企业问计于我们：“如何追收应收款？”我们的回答经常出人意料：“最好的办法就是不赊销，因为追款是一件比推销更困难的事。”
中小企业在销售时经常面临下列困境：如果坚持不赊销，可能找不到经销商；如果赊销，销售的第一步解决了，营销的后续工作却可能更加困难。如果产品卖不动，产品可能还得退回来。
通路环节的赊销犹如饮鸩止渴，赊销来的产品，经销商没有压力，大不了退回去。只有经销商真金白银花钱进的货，经销商才会想方设法卖出去。否则，他将寝食难安。
赊销表示经销商和业务员对自己的产品没有信心，而企业是不能让没有信心的经销商和业务员做销售的；赊销还可能使货物成为经销商的“人质”，逼着厂家做广告、给政策；赊销还会使业务员把大量时间用于追讨货款，从而无法集中精力做市场。
有人认为只有强势企业才有资格拒绝赊销，而强势企业的回答通常是：正是因为不做赊销才成为强势企业，千万不要把逻辑关系搞颠倒了。
付款策略与经销商策略一脉相承。如果坚持找大经销商，赊销几乎是必然的；如果找小经销商，现款交易的可能性就大增。
在为中小企业咨询时，我们坚持绝不做通路环节赊销的原则，不论销售多么困难都是如此，最后竟然都能坚持下来。我们认为，经销商之所以不敢拿现款进货，主要是对产品没有信心。只要解决了经销商的信心问题，就一定能说服经销商。比较好的办法是：帮助经销商把产品卖出去，以此让经销商获得信心。因此，销售的第一步是把产品卖给经销商，第二步是帮经销商把产品卖出去。
某小企业的业务员开发市场时，所有经销商都提出要求赊销，否则不做。当业务员向我咨询时，我说：“你找的都是实力强大的老经销商，你的谈判地位低，他们当然要求赊销。如果经销商比你的地位更低，就可以不做赊销了。关键是谁的地位比你更低呢？”业务员回答：“新经销商的地位低。”于是，我提出“找有发展潜力的新经销商”的销售模式。找新经销商虽然可以解决赊销问题，但他们的劣势是经验不足，下线客户少。其实，只要厂家能够给新经销商提供足够的指导，再加上本身具备发展潜力，新经销商快速上手并不是一件很难的事。
说服经销商拿现款进货，最好的办法不是用嘴说服经销商，而是通过业务员的协销，用实际行动征服经销商。只要帮助经销商解决了销售问题，经销商当然愿意拿出真金白银去进货。曾经有一名新业务员，他进入市场的第一件事，就是找经销商要前任业务员赊销的货款。由于经销商的货还压在仓库里，货款要不回来，业务员就留下来帮助经销商销售。短短几天时间，业务员就帮经销商把产品卖出去了。新业务员不仅拿回了前任业务员赊销的货款，还拿回来了第二批货的预付款。于是，业务员悟出解决赊销的有效办法就是：帮经销商卖出信心。

家族企业与家族管理

典型现象：家族企业不可怕，家族管理才可怕。对于小型企业，家族企业不可怕，企业要做大，家庭企业才可怕。
诊断：当专家们对家族企业大加讨伐的时候，创业成功的企业家却说“没有家族成员的支持就没有创业成功”。创业初期资源有限，甚至白手起家，前景不明，自己不是梧桐树，引不来金凤凰。正是家族成员无条件地支持，才帮助创业企业渡过最艰难的创业期。
对中小企业，家族企业有先天优势，如几乎没有监督成本，议事规则约定俗成。家族成员经常是创业成功的功臣。但当企业规模发展到一定时候，企业拥有更多的资源，家族企业的优势开始丧失，必然面临着转型的问题。企业发展史上固然有大型家族企业成功的案例，但这些只是特例。
职业经理人进入家族企业，通常面对的不是一个人，而是家族成员的“集体敌视”、“集体排外”，以功臣自居的家族成员经常把职业经理人当作“不可靠的人”，家族成员非正式场合的协商体制经常在没有职业经理人的参与下作出决策，从而成为典型的“排外体制”。外聘人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝子也得不到信任”。家族成员经常体制外运作，对外聘人员的不满可以越级上告。上告方式可能是吹枕边风，可能是家庭聚餐时，也可能是享受天伦之乐时。因此，创业成功的企业，经常面临“创办人陷阱”，企业此时面临着“淘汰功臣”的关键时刻，但中国的传统文化不利于淘汰功臣。
“职务只授予有能力的人，而不是有功的人。”创业成功的企业面临着现代用人原则与中国传统文化的冲突。在这个过程中，必然经历一个过渡过程，即先由“家族企业”转变为“有家族味的现代企业”，再过渡到“现代企业”。家族企业采取“休克疗法”脱胎换骨通常不现实，可能引发震荡而失败，因此，可以先改造成“有点家族味的现代企业”，即可以吸收家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与作出“体制性限制”，对家族成员同样采取优胜劣汰的考评方式，确立家族成员“私人场合莫谈公事”的家族纪律。
家族企业并不可怕，可怕的是家族管理。家族企业，指的是产权结构。家族管理，指的是管理结构。家族企业也可以聘请职业经理人，让家族成员从管理领域退位，可以先从管理层退到决策层，再从决策层退到股东层。
还有一种被称为“类家族企业”的企业，像家族企业一样可怕，即几个“哥们儿”创办的企业，“哥们儿”情义往往超越管理制度，同样成为“排外体制”。